جامعة الأزهر
كلية التجارة
قسم إدارة الأعمال
كلية التجارة
قسم إدارة الأعمال
تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات
إدارة الموارد البشرية
بحث مرجعي
لمتطلبات الترقية لدرجة أستاذ مساعد
دكتور
إبـراهيم محـمد أبو سـعـده
قسم إدارة الأعمال – كلية التجارة
جامعة الأزهر
يناير 2006
مقدمة
تتصف بيئة الأعمال الحالية في ظل معقدة وسريعة التغير ، حيث تتداخل وتتغير القوى الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتقنية والتنافسية Competitive بشكل لم يسبق له مثيل ، ولقد أدى ذلك إلى قيام المنظمات بالبحث عن طرق جديدة لاكتساب المزايا التنافسية التي تمكنها من البقاء في السوق العالمية، والتكيف مع سرعة التغير في طرق أداء الأعمال التي أوجدتها تقنية المعلومات والاتصالات وإدارة المعرفة الحديثة. (أيوب ، 2004 ،61 )
إن هذا التغير المستمر في بيئة الأعمال جعل الإدارة تواجه ضغوطا مستمرة في كل اتجاه، من أجل إيجاد واقع جديد ولإحداث التغيير في استراتيجياتها الحالية، لتتمكن من تكييف قدرتها التنافسية مع متطلبات البيئة، واحتياجاتها نتيجة التوجه نحو العالمية. (السلمى ، 1999 ،11 )
ولقد تطورت المفاهيم الإدارية المختلفة على غرار التغييرات الجديدة ،فمن خلال سيطرة الدول العظمى سياسيا واقتصاديا وإداريا ،إلى جانب الاتجاه نحو الآلية الكاملة فى شركات الدول المتقدمة، وما يشهده العالم اليوم من تطور علمى هائل فى شتى مجالات الحياة ،نجد أن ذلك انعكس أثره على طبيعة الدور الذي تقوم به إدارة الموارد البشرية فى الوقت الحالي،والذي سوف يمتد أثره مستقبلا . (Mark E et al,2003,261)
وظاهرة العولمة قد فرضت نفسها على جميع دول العالم كواقع لابد من التعامل معه بكل ما ينطوي عليه من مميزات وسلبيات، ولقد أفرزت العولمة مجموعة من المؤشرات ، منها :عولمة الطلب ، وعولمة العرض ، وعولمة الاستراتيجية ، وعولمة المنافسة ، ومن التحولات التي يمكن رصدها لعولمة المنافسة التحول من الميزة النسبية إلى الميزة التنافسية ، والتحول من المنافسة المحلية (على المستقبل ) إلى المنافسة العالمية ، بروز ظاهرة الارتباط الدولي ، سرعة الانتشار الجغرافي لظاهرة الرواج والكساد ، اتساع انتشار التحالفات الاستراتيجية ، استخدام التجارب الأهلية فى المنافسة العالمية ( بيتر .دركر ،2004، 67 - 73)
ويرى المحللون الاقتصاديون أن النجاح يعتمد بدرجة كبيرة على التكنولوجيا والموقف الاستراتيجي للمنظمة، وقدرتها على المنافسة ، ونصيبها فى السوق ، وقدرتها على حماية منتجاتها من التقليد، ولكن إذا استخدمت تلك المعايير لقياس أداء الشركات الكبرى التي حققت نجاحا ملحوظا فى الأسواق العالمية فى السنوات القليلة الماضية ، نجدها قاصرة ولا تستطيع وحدها تفسير سر نجاح تلك الشركات وقدرتها على المحافظة عليه، وعندما نتعمق فى البحث ، نجد أن السمة المشتركة بين تلك الشركات هي قدرتها على إدارة مواردها البشرية بنجاح يصعب على المنافسين محاكاته ، وتزداد أهمية الموارد البشرية يوما بعد يوم، لأن المنظمات الأخرى للتنافس بدأت تفقد ميزاتها من يوم لآخر فأسس النجاح لم يعد لها نفس التأثير الذي كانت تتمتع به فى الماضي . والتكنولوجيا تتغير بسرعة كبيرة، بالإضافة إلى قدرة المنافسين على تقليد الابتكارات بعد مضى وقت قصير على ظهورها ، كذلك درجة الحماية التي قد توفرها الدولة للشركات لمواجهة المنافسة اذ أن القوانين العالمية الحالية تفتح الأسواق فى وجه المنافسة بدون حماية ... الخ ، ومع انخفاض التأثير النسبي لعوامل التنافس الأخرى هذه، أصبح العاملون وطرق العمل هما العاملان المحددان للنجاح والقدرة على التنافس. (Susan & Jay,1998,18- 54)
ونلاحظ في العالم العربي كثيرا من الشركات الكبيرة العملاقة التي مازالت تتباهى بإمكاناتها المالية الكبيرة، وامتلاكها لأحدث المعدات، والأجهزة الحديثة، والمباني الشاهقة لكنها لاتستطيع أن تتباهى بقدرات العاملين بها وفى إدارتها ، وذلك بسبب معرفتها بالقصور الكبير الذي يوجد فى الموارد البشرية بها، والتي تنعكس سلبا على جميع المتعاملين مع تلك الشركات فى ظل التحديات المعاصرة (التركستانى ، 2005 ،42)
وعلى ضوء ما سبق يمكن إيضاح واقع الممارسات الفعلية لإدارة الموارد البشرية فى منظماتنا والسمات أو الخصائص التي تتصف بها فى الآتي*: (الخطيب ،2000– القاضي ،1999 – السلمي ،1998- الهوارى ، 1998 )
1- أنماط الإدارة الحالية فى بعض الأجهزة الإدارية والمنظمات غير مؤهلة للتعامل مع التغيرات الجديدة فى البيئة العالمية .
2- القوى العاملة الحالية بالمنظمات لاتزال بعيدة عن استيعاب عمق التغيرات العالمية الجديدة .
3- ضعف التكامل بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من الإدارات الأخرى داخل المنظمة بسبب النظر إليها على أنها نشاط هامشى .
4- ضعف التنسيق والتكامل بين الأنشطة المختلفة لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات ، حيث تسود الفردية فى أداء كل نشاط على حده.
5- معظم أنشطة إدارة الموارد البشرية تتم وفقا لأسس اجتهادية ، حيث لا توجد بكثير من المنظمات نظم لتوصيف وتقييم الوظائف .
6- تعطى كثيرا من المنظمات أهمية أكبر لعمليات التخطيط المالي، وتخطيط الإنتاج والتسويق،وأهمية أقل لتخطيط القوى العاملة .
7- تنحصر أساليب الاستقطاب للموارد البشرية فى كثير من المنظمات فى إعلانات الصحف وترشيحات العاملين .
8- تتم عملية الاختيار والتعيين للقوى العاملة وفقا لطريقة المقابلات الشخصية المتعجلة الغير مصممة بدقة .
9- لا توجد فى أغلب المنظمات دراسات لسوق العمل، أو لمستويات الأجور السائدة فى السوق .
10 – تتم أنشطة التدريب فى المنظمات بالشكل التقليدي، وعدم الاهتمام بتحديد الاحتياجات التدريبية فيها وتقييم التدريب .
* تم التوصل إلى ذلك من خلال مشاهدات الباحث ومراجعته العديد من الدراسات في هذا الشأن .
11- كثير من المنظمات تعتمد فى إدارة أنشطة الموارد البشرية على نظم يدوية تقليدية، من سجلات ودفاتر ونماذج بشكل كبير، وتستخدم الحاسبات الآلية فى نطاق محدود غالبا ما يكون لإعداد الرواتب .
12- تركيز إدارة الموارد البشرية فى المنظمات على الجوانب الروتينية اللائحية، وإهمال الجوانب الإستراتيجية كتخطيط المسار الوظيفي مثلا .
13- تقوم أنظمة الحوافز المطبقة فى المنظمات على أسس تقليدية، ولا ترتبط بالأداء ومن ثم تفقد أثرها .
14- قصور أنظمة قياس كفاءة أداء العاملين فى المنظمات،لأنها تتم بصورة شكلية ، ولا يتم الاستفادة منها فى اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسات الأفراد ، أو فى الرقابة على السياسات الحالية المطبقة ، والتخطيط للسياسات المحتملة.
فى ضوء ما سبق يمكن القول أنه فى ظل الممارسات التقليدية لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات و في ظل الانتشار لظاهرة العولمة والتنافسية فإن الأمر يتطلب فهم واستيعاب التحولات والتغيرات الأساسية فى البيئة المحيطة،سواء أكانت الاقتصادية أم السياسية أم التكنولوجية أم الاجتماعية وإدراك الواقع الجديد ، وكذلك يجب أيضا فهم واستيعاب أثار وانعكاسات هذه التحولات على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية وهذا هو محور تركيزنا فى هذا البحث.
ولتحقيق ماسبق ذكره فإن هذا البحث سوف يناقش النقاط الأساسية التالية:
- مقدمة تشمل أهمية البحث وأهدافه
- القسم الأول : مفاهيم عامة (مصطلحات الدراسة )
1- مفهوم العولمة .
2- مفهوم التنافسية .
3- إدارة الموارد البشرية فى ظل العولمة والتنافسية .
- القسم الثاني : الدراسات السابقة ذات الصلة بالموضوع ، وتنقسم إلى :
1- دراسات ناقشت العولمة بشكل عام
2- دراسات تعرضت لأثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
3-دراسات أبرزت أثر التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
4-التعقيب على الدراسات السابقة
- القسم الثالث : نموذج مقترح لمدى تأثيرات العولمة والتنافسية على
استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
- القسم الرابع : استنتاجات وتوصيات ومجالات لبحوث مستقبلية .
أهمية البحث
تبرز أهمية هذا البحث من أن تنمية القدرات التنافسية للمنظمات المصرية بشكل خاص، والعربية بشكل عام يتطلب وجود آلية جديدة وغير تقليدية، لتسهيل قدرتها على الوصول إلى الأسواق العالمية . وتعتبر إدارة الموارد البشرية بكفاءة هي الآلية المناسبة لتحقيق هذا الهدف، وذلك لأن النجاح الذي يتحقق من خلال إدارة الموارد البشرية بكفاءة يكون غير مرئي، ومن ثم يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا (Oral &Habib,2001)
وتنبع أيضا أهمية هذا البحث من أن مفهوم العولمة ، يعتبر حديث العهد نسبيا فى البيئة المصرية والعربية لذلك فإن إخضاع هذا المفهوم وما يرتبط به من مفاهيم أخرى كالتنافسية للدراسة يعطيه أهمية واضحة ضمن الإطار العلمي لأساليب الإدارة المتقدمة فى إكتساب المعارف والمهارات، واستخدامها في إحداث التغيير الاستراتيجي الملائم للتعامل مع الفرص والتهديدات البيئية.
كما تكمن أهمية هذه الدراسة فى أن تطبيق العولمة وما يرتبط بها من تنافسية قد ينجم عنه أعراض جانبية، يلزم تشخيصها لتحديد سبل العلاج السليم الذي يؤدى إلى التقليل من أضرارها، سواء أكانت على مستوى المؤسسات المصرية أم العربية .
وتأتى أهمية هذا البحث من أنه – حسب علم الباحث – الوحيد الذي تناول موضوع العولمة والتنافسية معا، وتأثيراتهما على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ، حيث ركزت معظم الدراسات على أثر العولمة فقط، أو التنافسية فقط على إدارة الموارد البشرية .
هذا فضلا عن أن هذه الدراسة سوف تفتح المجال أمام المزيد من الدراسات حول هذا الموضوع الذي سوف يحظى باهتمام الباحثين سواء بالتطبيق على المنظمات المصرية أو العربية ، ومن ثم فإن هذه الدراسة تعتبر إضافة أكاديمية ومحاوله لسد النقص فى هذا المجال المهم والحيوي وإثراء المكتبة العربية بكل ما يستخلص من نتائج فى هذا المجال .
أهداف البحث
يسعى البحث إلى محاولة إلقاء الضوء على مايلى :
1- ماهية ظاهرة العولمة والتنافسية والأبعاد المختلفة المرتبطة بهما .
2- أهم تأثيرات العولمة على إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية حتى تستطيع المنظمات العامة والخاصة على حد سواء إعادة تنظيم وتكييف نفسها بحيث تلبى مخرجاتها احتياجات ومتطلبات العولمة فى هذا الشأن .
3- أهم تأثيرات التنافسية على إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية حتى تتمكن المنظمات من مواجهة التحديات من خلال إعادة النظر فى إعداد فريق العمل لديها .
4- محاولة اقتراح نموذج لتأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
5- وفى ضوء الاستنتاجات التى سوف يتم التوصل إليها يمكن الخروج بالعديد من التوصيات التى يمكن للمخططين وواضعي السياسات العامة سواء بمصر أم بالدول العربية أن يسترشدوا بها عند اتخاذ قراراتهم فى هذا الخصوص .
القسم الأول : مفاهيم عامة (مصطلحات الدراسة )
في هذا المحور سوف نتناول بالدراسة مفهوم كل من العولمة وكذلك مفهوم التنافسية ، وأيضا مفهوم إدارة الموارد البشرية ، وذلك على النحو التالي:
أولا - مفهوم العولمة :
انتشر استخدام مصطلح العولمة فى البداية فى كتابات سياسية واقتصادية عديدة، وذلك قبل أن يكتسب المصطلح دلالات استراتيجيه وثقافية مهمة من خلال تطورات واقعية عديدة فى العالم منذ أوائل التسعينات ، ومفهوم العولمة يحتوى على مساحة من التناقض بين وجهة النظر الليبرالية الداعية للاحتفال بالاعتماد المتبادل بين الدول مقابل وجهة النظر الرديكاليه التي لاترى في ذلك إلا مزيدا من السيطرة العالمية للرأسمالية . (Michel,2002,27)
والعولمة في اللغة مأخوذه من التعولم ، والعالمية ، والعالم . وفى الاصطلاح تعنى إصطباغ عالم الأرض بصبغة واحده شاملة لجميع أقوامها، وكل من يعيش فيها وتوحيد أنشطتها الاقتصادية والاجتماعية والفكرية من غير اعتبار لاختلاف الأديان والثقافات والجنسيات والأعراق (عيد ، 2003 ،8 )
ويرى( Oliver, Michel, B.,2000,11 )أن العولمة اتجاه متزايد للمقرضين والمقترضين، لتجاهل الحدود الإقليمية عند البحث عن حصص مالية أو فرص استثمارية . ويلاحظ أن هذا التعريف ركز على الجوانب المالية فقط إلا أن العولمة تمس جوانب أخرى متعددة اقتصادية وسياسية واجتماعية وثقافية .
والبعض الآخر ( المجدوب ، 2000 ، 36 ) يعرف العولمة على أنها سيادة وسيطرة اقتصادية ذات مستويات رفيعة من الإنتاج، مدعومة بالتكنولوجيا الفائقة، والتي تؤثر على عدد كبير من الدول، وتعتبر الكره الأرضية سوقا واحدا.
وهذا التعريف يغلب عليه البعد المكاني والجوانب المادية وما يرتبط به من إذابة الحدود بين الدول ، كما وأن هناك أبعادا أخرى للعولمة خلاف التكنولوجيا لم يتطرق لها التعريف .
ويذهب الآخرون ( جارى ، آخرون ،2001 ،11-16) إلى أن العولمة هي فلسفه جديدة تتطلب تقنيات فكرية وسلوكية وفنية على درجة عالية من الشمول والتكاملية تستلزم من المؤسسات تغيير رسالتها وأهدافها واستراتيجياتها.
هذا التعريف يعتبر مكملا للسابق، ولكن يؤخذ عليه أن العولمة تتطلب- بالإضافة لذلك- آليات اقتصادية وتشريعية وتنظيمية تتبنى الفكر الجديد، وتهيئي الظروف المناسبة للتعايش الكامل مع ظروف العمل الطبيعية .
وأخذا فى الحسبان النموذج المقترح* فإن الباحث يرى أن العولمة :
" مجموعة من التغييرات التكنولوجية ، والاجتماعية ، والاقتصادية ، والسياسية المتشابكة والمتسارعة والمستمرة فى البيئة العالمية، أفرزت عدة تحديات بيئية حاكمة لعمل المنظمات بشكل عام، تستدعى منها ضرورة تغيير استراتيجياتها العامة بما يمكنها من التكيف الايجابي مع تلك التغييرات والتأثير فيها "
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
* في الجزء الثالث من الدراسة أن شاء الله .
ثانيا : التنافسية
يرى(Kotler,2000 )أن الميزة التنافسية تتمثل فى مقدرة الشركة على أداء أعمالها بالشكل الذي يصعب على منافسيها تقليده .
يمكن أن تكون للموارد البشرية التي تعمل بالمنظمة ميزه تنافسية وذلك إذا تميز العاملون بكفاءة عاليه وتعليم راق ، وتدريب مناسب واتصفوا بدرجة عالية من الإخلاص "الولاء والرقابة الذاتية" ، واتسم سلوكهم بالتعاون والاستعداد للمشاركة .
ولعل ما يؤكد ذلك ما أشار إليه( Oral &Habib,2001,514-535 )من ازدياد الأهمية النسبية للموارد البشرية على حساب عناصر أخرى، مثل: رأٍس المال والتكنولوجيا، ويفسر ذلك التراجع النسبي لعوامل التنافس الأخرى بأن :
1- النجاح الذي يتحقق من خلال الإدارة السليمة للعاملين يكون غير مرئي ومن ثم يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا .
2- إدارة الموارد البشرية تشكل منظومة متكاملة ، فإذا نقل أو قلد جزء منها بدون الكل وطبق فى بيئة مختلفة فإنه لا يعطى نفس النتائج المبتغاه .
وعليه فإن تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين يحمل صفة الخصوصية للمنظمة التي قامت به ، ومن ثم يكون تكراره أو تقليده فى مكان آخر صعبا جدا إن لم يكن مستحيلا .
ويوضح ( إيف ل وجارى ، 2003 ، 53-79 ) أن الشركات سواء أكانت تتنافس على العالم " العولمة " أم على المستقبل "التقنية " من أجل الحصول على مزايا تنافسية، فإنه يمكنها تحقيق ذلك من خلال التحالفات فى واحد من ثلاثة أنشطة هي:
1- التزامل مع شركات مزاحمه أو مكمله وتحويلها إلى شركاء
2- صهر وزيادة فعالية استخدام الموارد ذات التخصصات المشاركة .
3- التعلم والتزود الداخلي بالمهارات الحساسة .
وهكذا نجد أن سباقات التنافس هي سباقات لتعلم مهارات جديدة وإدخالها في صلب الشركة من خلال الموارد البشرية।
وهذا النموذج يقدم إطار لاستراتيجية عامة تقوم على :
1- الحد من الآثار السلبية للعولمة القائمة حاليا فى المنظمات المصرية وذلك لتهيئة هذه المنظمات لخطوه متقدمة نحو الاندماج عالميا .
2- إضافة قوى دافعة منها إعادة صياغة إستراتيجية استخدام الموارد البشرية أخذا فى الاعتبار التقدم التكنولوجي، وتبنى نظم لسياسات الأفراد، تقوم على أسس علميه ومفاهيم حضاريه وممارسات إيجابيه تتفق مع الواقع الجديد .
2/10 دراسة (حيدر 1999 ،299-317 ) التى استهدفت التعرف على ظاهرة العولمة، وأبعادها المختلفة وانعكاساتها على الموارد البشرية وعلاقات العمل ، وقد اعتمدت الدراسة على أسلوب الدراسة المكتبية ، وقد انتهى البحث إلى عدة نتائج منها : أن ظاهرة العولمة تنطوي على عدد من الأبعاد السياسية والاجتماعية والثقافية والاقتصادية ، وأن للعولمة عدة مزايا، كما أن لها جوانب سلبيه وأن الدول المتقدمة هي الأكثر استفادة من العولمة ، وأن أهم انعكاسات العولمة على الموارد البشرية يمكن أن يتلخص فى الآتي :انخفاض أجور العاملين ، ظهور أشكال جديدة للعمل مثل العمل بعض الوقت والعمل فى المنزل ، زيادة ظاهرة البطالة ، تقليل نفوذ الاتحادات العمالية والنقابات، وتقييد هجرة العمالة باستثناء الكفاءات ، وانتقال الأفراد للعمل بالشركات متعددة الجنسية ومن ثم تقل روابطهم بالبيئة المحلية .
2/11 دراسة (القاضي ، 1999 ،47-61) حيث كان الهدف منها التعرف على السمات والخصائص الأساسية التي تتصف بها إدارة الموارد البشرية في المنظمات المصرية ، وكذلك تحديد أهم التغيرات في البيئة العالمية التي تؤثر في ماهية وتشكيل إدارة الموارد البشرية ، وقد تبين من نتائج تلك الدراسة أن إدارة الشركات المصرية غير مؤهله للتعامل مع المتغيرات العالمية الجديدة ، كذلك تبين أن من أهم التغيرات في البيئة العالمية التي تؤثر على إدارة الموارد البشرية هي التغيرات التكنولوجية التي لها تأثير واضح على خلق أو إلغاء بعض الوظائف وقد يترتب على ذلك صعوبة إدارة قوى العمل ، أخيرا التغيرات الاقتصادية والتي أثرت على القطاعات الخدمية بشكل خاص مثل البحوث والتطوير والتصميم والتسويق ورقابة الجودة، الأمر الذي يتطلب تحديد رسالة إدارة الموارد البشرية وطبيعة الخدمات التي تقدمها فى ظل تلك الظروف الجديدة .
2/12دراسة (Adler,1998,17-38) حاول إبراز أهمية تطوير نظام لإدارة الموارد البشرية يتوافق مع تصميم وتنفيذ استراتيجيات عالمية للأعمال، يقوم على أربع مراحل لتطوير الشركة من التوجه المحلى إلى التوجه العالمي ، تتمثل المرحلة الأولى فى أن مظهر الشركة هو المحلية، وفيها تأتى الشركة إلى السوق بمنتج أو خدمة تم تطويرها وإنتاجها وتسويقها داخل البلد، وبالتالي لا يوجد أثر لذلك على الموارد البشرية حيث لا يوجد اغتراب للعمالة في دول أخرى ،والتدريب القائم على التباينات الثقافية لايمثل قضيه ذات قيمة ، أما المرحلة الثانية فتتمثل فى توجه الشركة إلى الدولية، وفيها تتجه الشركة نحو التوسع إلى أسواق دولية من خلال التركيز على خلق منتج، أو خدمة جديدة للتسويق وفى هذه المرحلة يتم إرسال الأفراد العاملين فى مجال التسويق، وللأسف فإن أكثر من 50% منهم يفشلون لعدم فهم كيفية إدارة الاختلافات الثقافية فى الأسواق الدولية ، أما فى المرحلة الثالثة والتي يتم التوجه فيها للشركات متعددة الجنسية، ولأن الشركات تغير استراتيجياتها من الدولية إلى متعددة الجنسية فإنها تغير اهتمامها من التركيز على التسويق إلى التركيز على المنافسة، وبالتالي الاهتمام ببرامج التدريب القائم على التباينات الثقافية الخارجية للتعامل مع العملاء و العاملين من أقطار مختلفة من العالم والذين يعملون معا ، أما المرحلة الرابعة والأخيرة هي الكونية ومن السمات التي تميز هذه المرحلة هي التحالفات الاستراتيجية، والاندماجات والاتجاه نحو المنظمات الأفقية، كأساليب لمواجهة التنافسية العالمية، ويزداد عدد العاملين الذين يتم إرسالهم إلى الخارج ، ويتم إرسال المديرين للخارج من أجل تحقيق التنسيق والتكامل بين الأنشطة الاستراتيجية، وليس لمجرد إنجاز مهام أو أعمال محدده .
(3) الدراسات التي تعرضت لتأثيرات التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
3/1دراسة (Hunter,2005,1-26) والتي هدفت إلى تقييم ممارسات إدارة الموارد البشرية فى ضوء الأهداف الاستراتيجية للبنوك ، وتحديد ما إذا كان المحور الأساسي فى فكر الإدارة الجديدة للموارد البشرية هو خلق القدرة التنافسية للبنوك ، وذلك من خلال استقصاء ومقابلات شخصية مع العاملين في البنوك التجارية بالولايات المتحدة الأمريكية لعدد (7) بنوك هؤلاء العاملون يعملون فى عمليات الائتمان ، التعامل مع العملاء ، والمقاصة بين البنوك ، وأسعار الصرف بين العملات ، وعمليات الاستثمار ، والتحويلات الداخلية والخارجية ، وقد تبين من النتائج أن مثل هذه الممارسات المرتبطة بتقييم الأداء العام لأماكن العمل لاتوجد عادة داخل البنوك التجارية، وأنه يجب التركيز على النظم التي تقيس سلوك الأفراد فى كل المستويات، بصوره واضحة ومستمرة خلال العام مع الإقلال من إجراءات التقييم ، كما تبين من الدراسة أن المحور الهام والأساسي لفكر إدارة البنوك التجارية محل البحث هو العمل على تحقيق ميزه تنافسيه من خلال الموارد البشرية الماهرة المتاحة لها والتي تمثل ركيزة هذه القدرة .
3/2 دراسة (الشيخ ، آخرون ، 2004 ، 629-667 ) والتي أجريت بهدف التعرف على مستوى استخدام نظم المعلومات فى تحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية ، كذلك إبراز العلاقة بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات، والميزة التنافسية لهذه الشركات ، حيث أجريت الدراسة على (12) شركة من الشركات المسجلة فى الاتحاد الأردني لمنتجي الأدوية والتي تبلغ(14) شركة ، وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها :أن نظم المعلومات تساهم فى تحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية الأردنية، وذلك من خلال تأثيرها فى جودة المنتجات والسيطرة على الأسواق والإبداع والتطوير ، وأن هناك علاقة إيجابية بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات، وتحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية الأردنية بمعنى أنه كلما قامت تلك الشركات بتكييف أوضاعها التنظيمية وتوافر الدعم الكافي من العمالة المدربة والمؤهلة لاستخدام تقنية المعلومات كلما تحققت القدرة التنافسية لها .
3/3 دراسة (طايل ، 2004 ، 267-281 ) والتي سعى فيها نحو التأكيد على أهمية التنافسية كمدخل للتميز بمنظمات الأعمال سواء على المستوى المحلى أو الدولي فى ظل الاتجاه المتزايد نحو عولمة الأنشطة ، وقد اتضح من نتائج تلك الدراسة أن التميز هو تحقيق ميزة تنافسية، بمعنى أن تكون المنظمة هي الأفضل بين المنافسين فى واحد أو أكثر من عناصر الأداء الاستراتيجي (التكلفة / الجودة/الاعتمادية /المرونة/الابتكار / الموارد المادية والبشرية) ، كما أن تصاعد المنافسة فى ظل العولمة قد تقضى على أية ميزه تنافسيه ما لم يتم تطويرها باستمرار ، كما أن اية شركة تسعى لتحقيق التميز التنافسي يجب ان يتوافر لديها أمرين أساسيين : أولاهما استقطاب الأفراد المبتكرين . فهؤلاء يمثلون الموجودات الحقيقية الأكثر جدوى فى تطور المنظمة ، ثانيهما – العوامل التنظيمية الملائمة التي تعمل على دعم الابتكار، ومساندته من خلال المناخ التنظيمي الذي يحفز الأفراد العاملين على الابتكار .
3/4 دراسة (Afonso & Fleury,2003,16-24) والتي كان الهدف منها وضع إطار لتقييم القطاع الصناعي بالبرازيل، لتحديد أي من الشركات التي يمكنها أن تقوم بدور جوهري فى ظل التحديات التي تفرضها البيئة العالمية لامتلاك القدرة التنافسية المطلوبة عن طريق التخصص الدقيق فى المهارات المتاحة لدى كل منها ، وقد افترضت الدراسة إطارا فكريا تم تطويره على أساس أن المشاركة فى الشبكة الدولية التنظيمية يعتمد على الأصول البشرية ذات المهارة التي تم بناؤها بواسطة كل شركة ، وقد تم إجراء استقصاء استكشافى لبعض الصناعات الحديثة والدقيقة فى البرازيل، وقد اتضح من الدراسة أن الشركات البرازيلية في ظل الشبكات الدولية فى وضع نسبى معقول فى هذه الشبكات، والذي يبرز صورة جيدة للتنافسية الدولية لتلك الشركات من خلال قيام تلك الشركات بتضافر واتحاد تخصصاتها محليا للوصول إلى أسواق جديدة، وإلى اتحادها مع شركات أخرى عالميا لكي تستكمل مهارتها، إذ أن تنافس الشركات فى الأسواق العالمية سرعان ما يظهر جوانب القصور فى المهارات البشرية، وسرعان ما تضعف إذا لم يتم ملئ الفجوات خاصة المهارة النادرة، والاستمرار فى ذلك من خلال فرصة التعلم المتاحة واستخدامها فى بناء ميزه تنافسية على المدى الطويل .
3/5دراسة(Sim & et al ,2003,115-127) والتي هدفت إلى التعرف على ما وفرته البيئة فى سنغافورة من عوامل جذب للشركات العالمية المختلفة، للعمل بكفاءة خاصة، وأنه يحيط بسنغافورة بيئة تنافسيه من الصين والهند وغيرها والتي تعتبر مراكز للشركات متعددة الجنسية ، ولقد اعتمد الباحثون على استقصاء( 38 )مدير شركة عالميه في مختلف القطاعات الاستثمارية ، كما قاموا بإجراء مقابلات شخصية مع صناع السياسات والخبراء فى هذا المجال ، وقد تبين من الدراسة أن سنغافورة قامت بتوفير بيئة آمنه وجذابة للشركات العالمية من خلال بناء منهج مؤسسي للشركات، يقوم على عدة عوامل هي النظرة التطورية والثبات فى بيئة الأعمال وجودة البنية التحتية ، والاهتمام بإدارة الموارد البشرية من خلال تخصيص جائزة تمنحها الهيئة المسئولة للشركات المتميزة فى إدارة الموارد البشرية، وفق معايير محددة هي مدى إشراك العاملين، فى برامج الجودة واتخاذ القرارات ، وتطوير المفاهيم الإدارية الخاصة بالعاملين ومدى تبنى الشركات لتطبيقات جديدة تساعد على تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين .
3/6 دراسة (Lajara et al,2002,34-44) وكان الهدف منها هو تحليل الدور الذي تلعبه متغيرات مثل: الإدارة والقيادة وثقافة التعاون وممارسات إدارة الموارد البشرية فى صياغة وتطبيق استراتيجية التعاون ، وكذلك اكتشاف تأثير الموارد البشرية على نجاح أو فشل استراتيجية التحالف ، وقد اتضح من نتائج الدراسة أن استراتيجية التعاون تتيح مزج موارد و مراكز ومهارات ومصادر معرفة كانت مستقلة أو منفصلة، فالشركاء يساهمون بموارد فريدة ومختلفة المهارة من أجل إنجاح تحالفهم وتحقيق ميزة تنافسية ، كما أوضحت الدراسة أن دور إدارة الموارد البشرية فى تطبيق استراتيجية التحالف مهم في نجاح أو فشل التحالف من خلال تحفيز العاملين والقيادة ، كذلك من خلال توفير الأمان الوظيفي والاختيار الجيد ، ومكافأة العاملين بما يستحقون من أجور ، وإشعار العاملين بالتملك وحق المشاركة فى المعلومات واتخاذ القرار ، والتدريب وتنمية المهارات فكل هذا يوفر قوة عمل قادرة على المساهمة فى تحقيق القدرة التنافسية وبالتالي النجاح عالميا .
3/7 وفى دراسة (Porter,2001,36-43) والتي هدفت إلى دراسة العوامل المؤثرة على بناء وتطوير استراتيجيات دوليه للموارد البشرية تتلاءم مع الاتجاه السائد نحو المنافسة العالمية فى ممارسة الأعمال . وقد تبين من النتائج أن من أسباب اتجاه الشركات نحو الأسواق العالمية هو النمو ، والكفاءة ، والمعرفة ، واتجاه العملاء نحو الأسواق العالمية ، واتجاه المنافسين نحو العالمية، وان اتجاه الشركات نحو الأسواق العالمية والتنافسية سوف يفرض عليها الحاجة لتقييم اتجاهات العولمة الحالية، وفهم احتياجاتها وبالتالي وضع استراتيجيات ملائمة للموارد البشرية، بهدف تحقيق ميزة تنافسية، وهذه الاستراتيجيات تحتاج الى سياسات وبرامج تعتمد على التحليل والبحث العميق فيما يتعلق بالمحاور الآتية :
1- مراجعة النظم القانونية والتشريعية الدولية فى مجال الأعمال
2- تحديد متطلبات الضمان الاجتماعي، والمساهمات الحكومية فى هذا المجال.
3- تحديد الجماعات التي تمثل العاملين كالنقابات واتحادات العمال .
4- تحديد الممارسات المحلية المنافسة فى مجال الموارد البشرية
5- تحديد أبعاد الثقافة السائدة وتأثيرها على الموارد البشرية
6- تحديد تكاليف البرامج المختلفة للموارد البشرية (الاختيار ، والتعيين ، التدريب ، تقييم الأداء .... الخ )
3/8 دراسة (مصطفى ،2000 ،1-11 ) حول ملامح الاستراتيجيات التنافسية المتوقعة خلال القرن الواحد والعشرين كمدخل لصياغة نموذج يمكن البناء عليه وفق الظروف الخاصة بكل منظمه، بغرض تعزيز القدرة التنافسية للمنظمات العربية ، وكان من نتائجها التوصل إلى نموذج لمتطلبات بلوغ القدرة التنافسية يركز على محورين أساسيين هما :
الأول : محور المدير ، ويتطلب توافر رصيد مؤثر من الكفاءات الإدارية المسلحة بمهارات الإدارة الاستراتيجية، من حيث الرؤية المستقبلية، والشمولية والانتقادية الهادفة للتغيير والتطوير المستمر والتعامل مع تكنولوجيا المعلومات ، والتمكين الفاعل للعاملين ، وإدارة المنافسة داخل المنظمة وخارجها ، والقدرة على تصميم أهداف واستراتيجيات التميز .
الثاني : محور المنظمة . ويتطلب تطوير ثقافة وقيم المنظمة ، والتعلم من التجارب ومن الغير ، وتهيئة وتطوير الموارد البشرية بها، وفهم القوى والعوامل التي تخلق التباينات في نظم الموارد البشرية في البيئة الداخلية، والتي منها أسواق العمل ، الثقافات القومية ، القواعد الحكومية ، النقابات .
3/9 دراسة (عبد الرحمن ،1999 ، 463-479) والتي كان الهدف منها التعرف على خصائص استراتيجيات التحالف العالمي بين شركات النقل الجوى ، وموقع مصر والعالم العربي بين التحالفات العالمية لشركات النقل الجوى فى مواجهة المنافسة العالمية ، وذلك على عينه تبلغ( 200 )شركة من شركات النقل الجوى العالمي لأعضاء بالاتحاد الدولي للنقل الجوى IATA وقد تناولت الدراسة( 502 )تحالفا خلال الفترة من 1963-1998 وقد توصلت الدراسة الى أنه يوجد اتجاه تصاعدي لتكوين التحالفات بين شركات النقل الجوى عبر الزمن بدأ بنسبة( 6, 0 % )في الستينات ، وقد وصل إلى( 88% )بين الشركات في التسعينيات ، وتمثل الشركات العربية( 7% )فقط من التحالف ، وترى الدراسة أن التحالف يقوى مركز الشركات، ويمكنها من قيادة التطور وساحات التنافس، وخلق البيئة المناسبة للتعلم، والاستفادة من تجارب الآخرين، وبالتالي تبنى التطبيقات الناجحة والاقتداء بها ، كما أن التفوق من خلال التحالف يتطلب الاعتماد على القوى البشرية باعتبار أنها المصدر الحقيقي لتكوين التحالف، وإنجاحه، وتكوين القدرة التنافسية .
3/10 دراسة (حسن ،1999 ،361-378 ) حيث كان الهدف منها هو التعرف على الأثر المحتمل لتطبيق الاستراتيجيات المحتملة لتصغير حجم المنظمة على كل من المنافسة والعمالة لمواجهة التغيرات البيئية المتسارعة ، وذلك من خلال استعراض ومراجعة عددا من الدراسات التي ناقشت تلك القضية ، وقد توصلت الدراسة إلى أن تصغير حجم المنظمة ما هو إلا مجموعة الأنشطة المقصودة التي صممت من أجل تحسين الأداء، والفعالية التنظيمية، ومن النتائج المتوقعة لهذا الاتجاه تخفيض التكلفة وزيادة الانتاجية، والتكيف مع الظروف التنافسية، والبيئة المتغيرة ، وحتى تستطيع المنظمة تحقيق ذلك لابد من تخفيض حجم العاملين من خلال المعاش المبكر ، النقل ، أو العمل في وظيفة أخرى خارج المنظمة ، وكذلك إعادة تصميم العمل من خلال تقليص الوظائف والمستويات الإدارية .
3/11 وسعى (Noe,R et al,1997,80-120) إلى بحث أثر الموارد البشرية في اكتساب الشركة ميزه تنافسيه وذلك في كتابه "Human Resource Management Gaining a competitive Advantage" حيث أورد نتائج دراسة قام بها على عينة من( 300 )من مديري وخبراء الموارد البشرية في( 12 )دوله ، وقد تبين من نتائجها أن عولمة الإعمال وتغير خصائص القوى العاملة من أهم العوامل البيئية المؤثرة على القدرة التنافسية للشركات في الوقت الراهن ، وأيضا كان هناك اتفاق بين المديرين التنفيذيين ومديرى الموارد البشرية على أن الإنتاجية العالية والجودة ورضاء العملاء وربط إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للشركة من أهم أهداف الشركة الاستراتيجيه لتحقيق القدره التنافسية ، وأن التحدي الأكبر الذي يواجه مديرى إدارة الموارد البشرية هو تحول اهتمامهم من الأداء الحالي نحو دورهم الاستراتيجي في المستقبل ، وذلك يتطلب أن توضع سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية مشاركه بين مديري الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين .
3/12 دراسة (Gassmann,1996,38-42) والتي كان الهدف منها هو بيان أثر العلاقة بين العولمة والتنافسية على الموارد البشرية خلال مراحلها المختلفة ، وبيان العوامل التي أدت إلى تحول الشركات إلى هذه المفاهيم ، وقد انتهت الدراسة إلى تقسيم العوامل التي أدت إلى تحول الشركات إلى مفاهيم العولمة والتنافسية إلى ثلاثة أقسام : الأول . ظهر فى بداية الثمانينيات عندما تبين أن التدخل الحكومي فى النشاط الاقتصادي ليس هو الوضع الأمثل ، بل يجب ترك المجال لقوى السوق ، وخلال هذه المرحلة انصب اهتمام القوى العاملة نحو العمل بالقطاع العام لتوافر عنصر الأمان والاستقرار ، الثاني . ظهر نتيجة الضغط المتزايد نحو تخفيض الدين العام وكان ذلك أحد العوامل التي أدت إلى التوجه نحو الخصخصة وخاصة فى الشركات الأوربية ، وكان من نتائج ذلك الاستغناء عن عدد كبير من الموارد البشرية المدربة ذات الخبرة ، الثالث . هو التوجه نحو مفاهيم العولمة والتنافسية ، وفى خلال هذه المرحلة تم التركيز على الموارد البشرية وتدريبها لتحقيق الميزة التنافسية من خلالها، وهذا يحتاج إلى وقت وجهد كبير إلا أن ثمارها تستمر فى العطاء لفترات أكبر .
4-التعقيب على الدراسات السابقة
بعد العرض السابق للدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة سوف يقدم الباحث تعقيبا على تلك الدراسات حسب المحاور الثلاثة التي تم عرضها وذلك على النحو التالي :
4/1 الدراسات التي اهتمت بالعولمة بشكل عام .
4/1/1 بعض من هذه الدراسات ركز على أثر العولمة على التسويق السياحي (الحاج ،2004 ) وعلى الإدارة والمنظمة بشكل عام (Koen,2004) نتيجة الضغوط التي أفرزتها العولمة ، ولكن هذه الدراسات لم تحدد سياسات إداريه واضحة للتعامل مع العولمة ، فالعولمة ليست مجرد عمليه مسايره التغيرات التكنولوجية، أو اقتناء آلات أكثر تقدما ، وإنما تتطلب طرقا ونماذج جديدة للإدارة تمكنها من مواجهة المنافسة بعقول مفتوحة .
4/1/2 البعض الآخر من تلك الدراسات ركز بصفه خاصة على عولمة القطاع المالي (Soysa,2001) ، (Alon,1998) والمشاكل التي يمكن أن تنتج عن سرعة التحرر المالي، ودور تكنولوجيا الاتصالات فى عولمة التمويل ، ولكنها أغفلت ضعف الطاقة الاستيعابية للقطاع المالي فى بعض الدول خاصة النامية منها وعدم قدرته السريعة على مجاراة التحرر المالي .
4/1/3 أيضا ركزت بعض الدراسات على العولمة الاقتصادية، وأثارها على التنمية الاقتصادية (دولار ،2000 ) ، (Azzam,2002) ، (المنذرى ،1999 ) فقد اهتمت تلك الدراسات بالجوانب السلبية للعولمة، وأغفلت الجوانب الايجابية لها ، كما إن هذه الدراسات قد ركزت أيضا على التنمية القطاعية للعولمة، ولم تركز على التنمية الشاملة ككل .
4/2 الدراسات التي ناقشت أثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية:
4/2/1 بعض من هذه الدراسات ركز على أهمية الموارد البشرية بشكل عام لمواجهة تحديات العولمة (Sean &Diane,2005) ، (Sokel &Roger G,2003 ) ، (Mark E. et al .2003) ولكن لم توضح هذه الدراسة أثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ، أوما الذي يمكن أن تقوم به المنظمات من أجل تهيئة أنظمتها لعملية التحول ، فالمشكلات قد تنشأ من اتجاه المنظمات إلى التحول نحو العالمية دون أن تكون قادرة على تطوير وتهيئة مواردها البشرية بشكل خاص بنفس سرعة هذا التحول ، لذلك يجب على المنظمات أن تبدأ في تطوير مهارات وقدرات الأفراد قبل البدء الفعلي فى تنفيذ التحول الاستراتيجي نحو العالمية .
وفى ذلك يقول (بيتر ف ، دركر ،2004 ،7 ) إن المديرين الذين يتعاملون مع هذه التحديات اليوم هم الذين يعدون أنفسهم وكذلك يعدون مؤسساتهم للتحديات الجديدة الكبيرة ، وسيصبحون القادة الذين سيهيمنون على الغد . أما أولئك الذين ينظرون حتى تصبح هذه التحديات قضايا ساخنة فهم ما من شك سيتخلفون عن اللحاق بالركب، وربما لن ينهضوا من تخلفهم أبدا .
4/2/2 معظم الدراسات سواء الأجنبية أو العربية منها هي دراسات نظرية اعتمدت على الأسلوب المكتبي لمراجعة الدراسات السابقة إلا أن بعض الدراسات القليلة هي التي تناولت الموضوع من ناحية تطبيقيه (Mark E et al,2003) ، (Sohel & Roger G,2003) إلا أن هاتين الدراستين لم تعكسا أثر العولمة على رسالة أدارة الموارد البشرية ، وطبيعة الخدمات التي ستقدمها في الظروف الجديدة ولمن تقدمها وما هو أسلوب العمل المتوقع في إدارة الموارد البشرية . وذلك حتى يستطيع مديرو إدارة الموارد البشرية والممارسين الاستفادة من نتائجها، في عملية التكيف مع متطلبات العولمة، من خلال وضع السياسات والبرامج التي تتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجى المنوط بهما استجابة لتلك التغيرات والتحديات، حتى يكون ذلك دافعا لهم لأن يتخلوا عن السياسات والممارسات التقليدية المطبقة حاليا في منظماتهم .
4/2/3 دراسات ركزت على ما تفرزه العولمة من تحدى تنوع جنسيات العاملين في بيئة العمل (العاملين متعددي الجنسيات والخلفيات العرقية والثقافية ) (Robert E et al,2004) ، (Bae&Rowley,2001) ،(Adler,1998) ، (Pawan S. & Paul R.,2002)من حيث الجوانب السلبية لتلك السياسة ، والمفاضلة بين الموارد البشرية المحلية والعالمية (الاجنبيه ) ، ودور التدريب القائم على التباينات الثقافية للعاملين . ولكن لم تتطرق تلك الدراسات إلى الفرص المفيدة التي يمكن أن تستفيد منها المنظمات، مثل تكوين فرق عمل متكاملة من حيث تنوع الخبرات، والآراء والثقافات، وكذلك الاستفادة منها في مجال الابتكارات وتوليد الأفكار الجديدة ، والحصول على حلول متنوعة للمشكلات .
- أيضا أغفلت هذه الدراسات وضع استراتيجية لكيفية قيام المدير بإدارة مثل هذا التنوع في قوة العمل ، والتعامل مع ثقافات متباينة كرأس مال فكرى
- ولم تتطرق أيضا الدراسات لدور المنظمات الحالية في إتاحة فرص لتعليم اللغات الأجنبية لموظفيها، لزيادة التواجد العالمي سواء بإعارة موظفيها إلى الخارج أو باستقدام موظفين وخبراء إلى الداخل .
4/2/4 دراسات اهتمت بصياغة إطار نظري لاستراتيجية عامة لمواجهة ردود أفعال تحديات العولمة على المـــــوارد البشرية (Ying,2004) ، (Rondall S et al.2001) ، (حيدر ،1999 ) ، (القاضي ،1999) منها من ركز على التدريب كاستراتيجية ، ومنها من قام بالربط بين إستراتيجية الموارد البشرية والفعالية التنظيمية ، وكما اعتبر البعض الآخر أن المستفيد من ذلك الدول المتقدمة، لذلك ركزت على سلبيات تطبيق استراتيجية إدارة الموارد البشرية، ولكن هذه الدراسات لم تضع إطارا عاما متكاملا لتلك الاستراتيجية بداية من التفكير بإعادة صياغة استراتيجية الموارد البشرية استجابة للتغيرات في البيئة العالمية ، وإعداد العاملين بما يتلاءم والأعباء الملقاة على عاتقهم فى ظل تلك التغيرات ، وتبنى نظم حديثه لاستقطاب الكفاءات ، والتعلم من تجارب المنظمات الناجحة فى هذا المجال ، وأيضا لم تبرز هذه الدراسات كيفية أو ضرورة الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات، والحاسبات الآلية، فى مجال أنشطة ادارة الموارد البشرية ، كما لم تشير هذه الدراسات إلى كيفية دمج استراتيجية الموارد البشرية مع استراتيجية المنظمة من خلال مشاركة المديرين التنفيذيين فى إدارة الموارد البشرية مع مدير إدارة الموارد البشرية .
4/2/5 دراسات قدمت نموذجا لأثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية (الخطيب ،2000 ) حيث ركز هذا النموذج على الحد من الآثار السلبية والعوامل المعاكسة فى البيئة الداخلية ، وإضافة قوى دافعة بما يساعد على زيادة قدرة المنظمات للنفاذ إلى الأسواق العالمية . ولكن هذا النموذج لم يأخذ فى اعتباره أن إدارة الموارد البشرية هي نظام مفتوح يتأثر بعديد من العوامل الداخلية - كما ركز النموذج- والخارجية مثل الضغوط الحكومية ، وحالة السوق ، والضغوط النقابية والنظم السياسية والاقتصادية العالمية ، وليس فقط العوامل التي تخص البيئة الداخلية لإدارة الموارد البشرية ، كما ان هذا النموذج لم يوضح انعكاس التغيرات فى البيئة العالمية (التكنولوجية ، الاجتماعية ، الاقتصادية ، التشريعية ... الخ ) على بيئة العمال بشكل عام وعلى أدارة الموارد البشرية بشكل خاص، مما قد يتطلب ذلك تغيير للمواصفات والمهارات اللازم توافرها فى العاملين من أجل القيام بالأعمال فى البيئة الجديدة ، وبالتالي ضرورة تكامل استراتيجيات إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، والاتجاه في الوقت نفسه إلى إيجاد علاقات عمل دائمة بين العاملين والمنظمة مما قد يؤدى إلى التحول والتكيف الايجابي مع متغيرات السوق العالمية، والتأثير فيها وتحقيق القدرة التنافسية للمنظمة . وهذا ما سوف نتناوله فى القسم الثالث من الدراسة الحالية (نموذج مقترح لمدى تأثير العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ) إن شاء الله .
4/3 الدراسات التي أبرزت تأثيرات التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
4/3/1 دراسات اهتمت ببيان أثر العلاقة بين الموارد البشرية وتحقيق القدرة التنافسية للمنظمة (Hunter,2005) ، (Porter,2001) ،
(Noe, R et al,1997) ، (Gassmann,1996) فرغم ان هذه الدراسات أبرزت أهمية السعي نحو تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الموارد البشرية ، وأهمية ربط إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة ، والعمل على وضع استراتيجيه تقوم على البحث والتحليل فى البيئة الخارجية . إلا أن هذه الدراسات أغفلت بوجه عام :
· أثر التنافسية على ظهور الحاجة لدى المنظمات بتغيير استراتيجياتها الحالية الغير فعاله أو الغير قادرة على تحقيق ميزة تنافسية فى مجال الموارد البشرية ،وتوفير فرص الاحتكاك مع منظمات أخرى لها تجارب ناجحة في تحقيق الميزة التنافسية في هذا المجال .
· أثر التنافسية على نوعية وخصائص القوى العاملة في المنظمات ، وكذلك على كيفية تغيير طرق التفكير لدى مديري إدارة الموارد البشرية بما يتلاءم والتحديات التي تفرضها البيئة الجديدة ، وما هو دور إدارة التغيير والتطوير التنظيمي في إحداث هذا التغيير، من أجل زيادة قدرة المنظمات على التكيف مع التغيرات المتصارعة وتحقيق مزايا تنافسيه .
· أثر التنافسية على الدور المتوقع لإدارة الموارد البشرية خاصة فيما يتعلق باستمرارية تعديل سياستها، وبرامجها بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجي المنوط بها، استجابة لتلك التغيرات والتحديات .
· أن تطوير استراتيجية الموارد البشرية لمواجهة التنافسية لا تعتمد فقط على البحث والتحليل فى البيئة الخارجية ، ولكنها أيضا تعتمد على عوامل أخرى في البيئة الداخلية كالفلسفة الإدارية ، وقيم وتوقعات الأفراد ، والتكنولوجيا المستخدمة .... الخ ،وذلك على اعتبار أن إدارة الموارد البشرية هي نظام مفتوح يتأثر بالعديد من العوامل الداخلية والخارجية .
4/3/2 دراسات ركزت على مدى تأثير الموارد البشرية في نجاح أو فشل استراتيجية التحالف، أو الاندماج بين الشركات بهدف زيادة قدرتها التنافسية(A fonso & Fleury,2003) ، (Lajara et al ,2002)، )عبد الرحمن ،1999) فقد أوضحت هذه الدراسات مزايا التحالفات بالنسبة للشركات في البيئة العالمية، لمواجهة المنافسة من تضافر التخصصات ، واستكمال المهارات ، وسد الفجوات في الموارد البشرية النادرة ، وتوفير فرص للتعلم والاستفادة من تجارب الآخرين . إلا أن هذه الدراسات لم توضح تأثير تلك التحالفات والاندماجات في البيئة المحلية ، والتي سوف تؤدى إلى :
· زيادة استبعاد وتهميش شركات أخرى فى البيئة المحلية وخاصة فى الدول النامية ، وزيادة ارتكاز الاقتصاد العالمي فى مجموعة من الشركات متعددة الجنسية فوق إرادة الحكومات .
· زيادة نسبة البطالة من خلال الاستغناء عن أعداد كبيره من العاملين .
· بطء إعداد وتأهيل القوى العاملة فى اللحاق بأطوار سوق العمل المستحدثة .
· ارتفاع الأجور وبالتالي إحجام المنشآت عن تعيين عماله جديدة .
4/3/3 دراسات ناقشت التنافسية كمدخل للتميز بمنظمات الأعمال فى القرن الحالي (طايل ،2003 ) ، (مصطفى ،2000 ) حيث أوضحا أنه لبلوغ القدرة التنافسية يجب على الشركات العمل على استقطاب الأفراد المبتكرين ، وضرورة توفير الدعم التنظيمي لهم ، أيضا ضرورة توافر الكفاءات الإدارية ذات الفكر الاستراتيجي ، والعمل على تطوير ثقافة وقيم المنظمة ، إلا أن تلك الدراسات لم توضح كيف يمكن تحويل تلك الخطط إلى واقع ملموس من خلال الموارد البشرية لأنها المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها ، حيث يبرز دورها فى كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة، لأن كل فرد فى المنظمة هو إضافة فريدة فى موقعه . كما لم يحددا دور القادة – بالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية – فى إعداد هؤلاء الأفراد وتحفيزهم واستخراج أقصى مالديهم من طاقات لخلق ميزه تنافسيه للمنظمة من خلالهم.
4/3/4 اهتمت دراسة (الشيخ ، آخر ،2004 ) بالتعرف على مستوى استخدام نظم المعلومات فى تحقيق الميزة التنافسية ، وإبراز العلاقة بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات والميزة التنافسية . إلا أنها لم تحدد دور تلك الأساليب في اكتساب الميزات التنافسية التي تسعى المنظمات إلى تنميتها لتواجه بها التحديات ، أيضا لم تحدد أثر تقنية المعلومات على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية . حيث انه قد يترتب على استخدام تكنولوجيا المعلومات فقدان العديد من البشر لوظائفهم ، كما انه من جانب أخر تؤدى إلى نشأة قطاع جديد من الوظائف للفنيين ومبرمجي الحاسب والعلماء ..... الخ .
4/3/5 تناولت دراسة (Sim et al,2003) تجربة سنغافورة بخصوص الاهتمام بالموارد البشرية فى تحقيق ميزه تنافسيه لشركاتها حيث خصصت جائزة للشركات المتميزة فى إدارة الموارد البشرية ، إلا آن هذه الدراسة أغفلت دور المديرين التنفيذيين من حيث ضرورة إكسابهم مهارات إدارة الموارد البشرية واعتبارهم أعضاء أساسيين فى التعامل مع العمالة فى مجالات التحفيز والتوجيه وتحديد المسارات الوظيفية ، وخلق الشعور بالحاجة إلى التغيير لدى الأفراد ، وذلك إلى جانب الجائزة .
4/3/6 دراسة (حسن ،1999 ) والتي هدفت إلى التعرف على الأثر المحتمل لتطبيق الاستراتيجية المحتملة لتصغير حجم المنظمات على كل من المنافسة والعمالة لمواجهة التغييرات البيئية المتسارعه . إلا أن هذه الدراسة أغفلت ان تحقيق التميز التنافسي من خلال العاملين يحتاج إلى تغيير فى طريقة تفكيرهم، وليس تغيير حجم المنظمة . بمعنى ألا نعاملهم كتروس فى آله يمكن الاستغناء عنها واستبدالها حسب الحاجة ، وأن ينظر إليهم كعامل إيجابي وليس كتكلفة وعبء على المنظمة يجب تخفيضه والإقلال منه . أيضا أغفلت هذه الدراسة أن إتباع هذا الاتجاه قد يؤدى إلى تجميد سياسة التعيين ، وتحميل الأفراد الباقين على رأس العمل عبء أكبر في العمل ربما على أعمال لم يتدربوا عليها من قبل ، مما قد يشعر العاملين بعدم الأمان وهذا لا يخدم إدارة الموارد البشرية فى تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة .
القسم الثالث : نموذج مقترح لمدى تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
في ضوء ما سبق في القسم الأول والثاني من الدراسة يمكن اقتراح النموذج التالي والذي يوضح تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية.
و النموذج المقترح يقدم إطاراً لاستراتيجية عامة تقوم على المحاور الآتية:
(1) انعكاس التغيرات في البيئة العالمية على منظمات الأعمال .
(2) متطلبات التحول للعولمة والتنافسية .
(3) التكيف مع التغيرات والتحولات في البيئة المحيطة ।
أولاً : انعكاس التغيرات في البيئة العالمية على منظمات الأعمال.
سبق وأن عرفنا العولمة والتنافسية في القسم الأول من الدراسة، وفيما يلي نحاول توضيح أهم التغيرات المؤثرة على منظمات الأعمال بشكل عام، وإدارة الموارد البشرية بشكل خاص.
(1) التغيرات التكنولوجية:
يمكن تعريف التكنولوجيا بأنها: ذلك الفن الإنتاجي الذي تأخذ به المنظمة لتنفيذ عملياتها ، بهدف تحويل المدخلات إلى المخرجات المطلوبة، وتصبح التكنولوجيا عنصراً محدداً في مجال الاختيار أمام الإدارة إذا تعذر على الأفراد القيام بوظائفهم الحالية في ظل الأساليب التكنولوجيا المتبعة ( محمد، 1999 ، 550 ) .
إن من أهم اتجاهات التحول في العالم المعاصر هو تلك الانطلاقة التكنولوجية الهائلة، التي انتقلت باقتصاديات الدول المتقدمة من حدود الاقتصاد الصناعي التقليدي، إلى اقتصاديات المعلومات ذات الأفاق اللانهائية، وقد انعكست تلك التغيرات التكنولوجية على عمل الإدارة بحيث أنتجت مجموعة متطورة من الأساليب وطرق العمل الإداري التي تعتمد على الحاسب الآلي والتي أدت إلى تقصير الوقت، وتخفيض أثر المكان والمسافة ،وتسهيل اتخاذ القرار، وتخفيض وتنشيط محتوى العمل و احتياجاته المادية ، وزيادة سرعة الأداء ورفع كفاءته، وتخفيف الأعباء الروتينية عن الإدارة وتوجيه طاقاتهم إلى الأعمال الرئيسية . أضف إلى ذلك مجموعة من الآثار التنظيمية التي تفرضها التحولات التكنولوجية، والتي منها اتجاه المنظمات نحو التكامل أو التحالف، واتجاه التنظيم الداخلي إلى مفهوم الشبكة Network والابتعاد عن النمط الهرمي Hierarchy وتغيير مفهوم الإدارة الوسطى من التوسط بين الإدارة العليا والتنفيذية إلى التوسط بين المنتج والمستهلك، وهذا يترتب عليه التقليل من عدد العاملين ، والاتجاه نحو تغيير نوعيات ومواصفات الأفراد بما يتناسب مع تلك التغيرات( Harvey et al, 2004, 275 ) .
كذلك تؤدي التغيرات التكنولوجية إلى خلق تخصصات جديدة ،وتغيير الطلب على المهارات القائمة ، وإلى زيادة أهمية بعض الأقسام، وانخفاض بعضها الأخر أو الوظائف، وتغيير طبيعة الأعمال والمهام ، وتحول المنظمات إلى منظمات العقول أو المعرفة ( جاري بيرتلس، وآخرون ، 2001 ، 117 ) .
بالقطع سوف يتبع ذلك كله تغيير كبير في أنشطة وممارسات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها، وكذلك في أساليب ومناهج التدريب، لذلك فإن الأمر يتطلب إدارة تتفهم هذه التغيرات وآثارها على أداء الأفراد، وتجيد التخطيط الواعي لإحداث التغيير المطلوب بهدف التكيف معها.
(2) التغيرات الاجتماعية:
لقد كان للتطور التكنولوجي أثار كبيرة على الهياكل والسلوك الاجتماعي للجماعات والأفراد، مما أثر على المقومات المادية للحياة، وعلى أدوات الإنتاج، وعلى النظم والمفاهيم الإدارية، وعليه فإن التغير في القيم والعادات تؤثر على سلوك العاملين، وممارستهم وأدائهم لأعمالهم، وفي تعاملهم مع زملائهم ورؤسائهم، كما تؤثر التغيرات الاجتماعية على تفضيلات الأفراد، وميولهم للعمل في مجالات ووظائف معينة، وعلى أنماط القيادة وأساليب التحفيز، وعلى الأنماط الاستهلاكية. ومن جهة أخرى فإن التطور التكنولوجي الذي شمل وسائل وطرق الإنتاج، استحداث طرقا جديدة تحقق رفاهية البشر، لا يقابله تطور مماثل في السلوك الاجتماعي أو في الاتجاهات الفكرية والثقافية لأنه قد يخلق قيماً وعادات ومواقف جديدة للحياة، وأساليب للتعامل بين الأفراد تتطلبها الأوضاع الجديدة، قد لا تتوافر في المجتمع، كذلك زاد اهتمام الأفراد بالحوافز المعنوية كالسلطة، والنفوذ، والحرية وتركزت الاهتمامات على مفاهيم العدالة الاجتماعية، وحماية المستهلك وبالتالي زادت مشاكل العلاقات الصناعية ( خيري، 2000 ، 37 ) .
كل ما سبق قد يؤدي إلى صعوبة إدارة قوى العمل، مما قد يتطلب نظم وأساليب إدارية وتغيرات اجتماعية ونفسه وسلوكية، وغرس قيم جديدة تتعلق بالواقعية وتغيير التفكير والقدرة على الإنجاز وروح التنافس.
(3) التغيرات الاقتصادية:
تتمثل أهم التغيرات الاقتصادية التي حدثت وأثرت تأثيراً كبيراً على مهارات العاملين فيما يلي : ( القاضي ، 1999 ، 54 ) .
3/1 – تحرير الاقتصاد وعولمته . حيث يلاحظ أن الشركات العالمية تلعب دوراً مؤثراً في انتشار ظاهرة العولمة ، وأن حرية التجارة بنيت على أساس سياسة الأسواق التنافسية العامة والاحتكارات الدولية.
3/2 – التغيرات الأساسية في مفهوم عملية التنمية الاقتصادية والتركيز على النوعية بدلاً من الكم، والمحافظة على البيئة المحلية والعالمية.
3/3 – ارتفاع الأهمية النسبية للقطاعات الخدمية على حساب القطاعات الإنتاجية مثل: المواصلات وصناعة الإلكترونيات، والتأمين ، والتمويل، والإعلام، والسياحة ...الخ . حيث يقل الاعتماد على الأصول الثابتة، ويتزايد الاعتماد على أصول المعرفة مثل البحوث والتطوير والتصميم والتسويق والصيانة... الخ ( الخضيري، 2001 ، 37 ) .
ويلاحظ مما سبق أن التغيرات الاقتصادية أثرت بدرجة كبيرة على أساليب وأنماط الإدارة ،وهياكل العمالة ونوعيتها، ومهاراتها الأمر الذي يتطلب فهماً عميقاً لهذه التغيرات ،والتخطيط الواعي لإحداث التغيير بهدف التوافق معها.
(4) التغيرات السياسية والتشريعية :
مما لا شك فيه أنه بعد انهيار الاتحاد السوفيتي وتوحد شطري ألمانيا وظهور النظام العالمي الجديد، بدأت اقتصاديات السوق في السيطرة على الدول وعلى منظماتها ،وبدأت موجة تحرير التجارة العالمية، واشتدت المنافسة، وحدثت الاندماجات والتكتلات بين الدول والمنظمات، وسيطرت ثورة التكنولوجيا والمعلومات إلى غير ذلك من التغيرات العالمية ، الأمر الذي استدعى قيام الدول بسن التشريعات ووضع القيود الحكومية حماية للاقتصاد المحلي ،والثروات الداخلية المادية والبشرية ، كما كان للاتفاق العسكري والخسائر الباهظة التي تسببها الصراعات العسكرية أثر على استجابة الحكومات للتنمية الاقتصادية والاجتماعية الشاملة ( أمين ، 2000 ، 122 ) .
- ويتضح مما سبق أن التدخل الحكومي من خلال فرض التشريعات بهدف وضع الأسس التي تكفل تيسير سبل الحياة، ووضع الضوابط الضرورية لمختلف الأنشطة وبالتالي لم يكن العنصر البشري بمنأى عنه ومن ثم كان له تأثيره على عمل إدارة الموارد البشرية، وأنماط وأنشطة وطبيعة الأداء ونوعية النظم المطبقة.
ثانياً : متطلبات التحول إلى العولمة والتنافسية:
إن النتيجة الأساسية للتغيرات السابقة ( التكنولوجية ، والاجتماعية ، والاقتصادية، والثقافية) هي تغيير طبيعة الأعمال والمهام الأساسية في المنظمة، الأمر الذي يتطلب وضع برنامج ذي آليات خاصة يتضمن ما يلي:
(1) تغيير المواصفات والمهارات اللازم توافرها في الأفراد لأداء تلك الأعمال والمهام من حيث التركيب المهني والعلمي والنوعي، وهذا يتطلب بالطبع مهارات بشرية يجب الإعداد والاستعداد لها من خلال تطوير برامج التعليم في المؤسسات التعليمية وتطوير برامج التدريب، وتدريب الأفراد على العمل الجماعي، والخلق والابتكار، وعلى تقبل أساليب العمل الجديدة، والتعامل معها بالاستيعاب والفهم والأداء الأفضل .
(2) تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.
- ويتم ذلك من خلال طرح مجموعة من الأسئلة التي يمكن أن تساعد المديرين على التعرف على الاستراتيجيات والتطبيقات السائدة بهدف دمجها مع استراتيجية المنظمة وهي : ( Susan & Jay, 1998, 112 )
2/1- ما هي استراتيجية المنظمة، وماذا هي فاعله لتكون مختلفة عن المنافسين؟
2/2 – ما هي المهارات والقدرات والاتجاهات التي تؤدي إلى السلوك اللازم للمستويات المختلفة في المنظمة، حتى تستطيع بلوغ المستوى المرموق من الفعالية؟
2/3 – ما هي سياسات المنظمة بالنسبة إلى ( الاستقطاب ، المفاضلة بين المتقدمين ، والتعيينات، والأجور ،تخطيط المستقبل الوظيفي ونظم الترقيات، التدريب ، والأمان الوظيفي، استخدام العمالة المؤقتة، تقييم الأداء والإفادة المرتدة ، درجة التخصص المطلوبة لأداء المهام المختلفة، وكيفية تقييم العمل، تنظيم العمل ومشاكل الهيكل الوظيفي، فرق العمل وتحقيق التنسيق والرقابة) ؟
2/4 – إلى أي مدى تتطابق أو تتعارض استراتيجيات الشركة المختلفة مع بعضها البعض؟
2/5 – إلى أي مدى سوف تحقق استراتيجية الشركة المهارات والقدرات والاتجاهات وبالتالي السلوك اللازم لتحقيق استراتيجية الشركة؟
2/6 إلى أي مدى تتفق استراتيجيات الشركة مع مبادئ وتطبيقات تحقيق التمييز من خلال العاملين؟
(3) خلق الشعور بالحاجة للتغيير لدى الأفراد :
- وهنا إذا لم يكن هناك شعور بالحاجة إلى التغيير فلن يكون هناك تغيير، وهناك ثلاثة مدركات تساعد على بزوغ الحاجة للتغيير ( (Mark E et al, 2003, 266
3/1 – إذا تبين أن الممارسات الحالية غير فعاله ولن تكون فعاله في المستقبل القريب.
3/2 – إذا تبين أن استراتيجية المنظمة الخاصة بإدارة العاملين غير قادرة على تحقيق التنافس.
3/3- توفير فرص الاحتكاك الخارجي مع منظمات أخرى لها تجارب ناجحة في التغيير ، مثل: حضور الندوات والحلقات الدراسية، أو تزويد العاملين بمعلومات عن الطرق الحديثة لإدارة الموارد البشرية.
- أي أنه إذا ما توفرت المعلومات والتحليلات الكافية للعاملين فإنها ستولد لديهم الشعور بالحاجة إلى التغيير .
- ولكن من الهام أن نشير إلى أن لكل منظمة ظروفها وثقافتها الخاصة كما لمواردها البشرية خصائصها الفريدة. ولهذا فإن خبرة كل منظمة ودرجة تعلمها تختلف عن أية منظمة أخرى ، من هنا يمكن القول بأنه من السهل إجراء التغيير في المنظمات حديثة النشأة ،لأن فرص المكسب والخسارة متساوية وتكون مقاومة التغير أقل، وذلك على العكس من المنظمات القديمة لذلك يجب أن يكون التغيير فيها محدوداً قبل تعميمه على كل المنظمة، وأن نبدأ التغيير في الإدارات التي يمكن أن تظهر فيها نتائج تلك الجهود بصورة فورية وملموسة، وأن لا نبدأ التغيير إلا بعد توافر الالتزام من قبل أغلبية العاملين، بحيث يصعب التراجع مع بروز أول مشكلة.
(4) القيام بتنمية نظامية شامله لإدارة الموارد البشرية وليست جزئيه تقوم على ما يلي: ( Oral & Habib, 2001, 520 ) .
4/1 – فلسفة إدارية جديدة. تعتمد على تطبيق إدارة التغيير التي تتضمن تطويع أساليب إدارية جديدة تتوافق مع المتغيرات العالمية.
4/2 – فلسفة تنظيمية جديدة . بحيث يعاد صياغة هيكل المنظمة بهدف تسهيل التوافق الدائم مع متغيرات البيئة الاقتصادية، والتكنولوجية، والاجتماعية. والتحول إلى العلاقات التعاونية والأهداف المتصلة وفرق العمل.
4/2- فلسفة تنمية المديرين للوصول بهم إلى العالمية لمواجهة المنافسة العالمية.
(5) تغيير أنشطة وممارسات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها، وتغيير مماثل في أساليب ومناهج التدريب، بحيث تعتمد على التنبؤ بالتغيرات المستقبلية مع تغيير في بيئه العمل، أيضاً تغيير معايير الأداء وإعادة تصميمها نظراً لزيادة الجودة، كذلك يجب العمل على تطوير دور المديرين التنفيذيين وإكسابهم مهارات إدارة الموارد البشرية . واعتبارهم أعضاء أساسيين في التعامل مع العمالة في مجالات التحفيز والتوجيه، وتحديد المسارات الوظيفية بالكفاءة اللازمة .
(6) تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الأفراد .
إن مع انخفاض أو تراجع لأهمية النسبية لعوامل التنافس الأخـــرى ( التكنولوجيا ، الابتكارات ، التمويل، الحماية الحكومية ، المـوارد الطبيعية...الخ ) وأصبح العاملون ونظم الإدارة هي العوامل المحددة للنجاح، وتحقيق الميزة التنافسية لسبب بسيط وهو أن عناصر التنافس الأخرى يمكن نقلها أو تقليدها أما الموارد البشرية فتشكل منظومة متكاملة، فإذا نقل أو قلد جزء منها في بيئة مختلفة فإنه لا يعطي نفس النتائج ،لأن لها صفة الخصوصية . فإذا كان الاستثمار في العنصر البشري بهدف تحقيق ميزه تنافسية من خلالهم يحتاج إلى وقت طويل وجهد كبير ورؤية ثاقبة ، وذلك على العكس من الاستثمار في الجوانب الأخرى كالتكنولوجيا. إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء لفترات طويلة . لذلك فإن كل دولة تعد نفسها للتمييز والتفوق من خلال مراجعة مواردها البشرية، وتحاول سد العجز في التخصصات من خلال فتح أبواب الهجرة لرعايا الدول الأخرى، وهذا بالطبع سوف يؤدي إلى هجرة العقول من الدول النامية إلى الدول المتقدمة ( Susan & Jay, 1998, 135 ) .
ولعل خير مثال على ذلك أنه عندما انخفضت مبيعات السيارات في اليابان، حولت شركة مازدا عدداً كبيراً من عمال التصنيع إلى مندوبي مبيعات، وفي آخر العام تبين أن عمال التصنيع حققوا أرقام مبيعات تجاوزت مبيعات المندوبين المحترفين بكثير . إذ مكنتهم خبرتهم من عرض مميزات السيارات على العملاء بطريقة أكثر إقناعاً من المندوبين الأصليين . وعندما بدأت المبيعات في الارتفاع ثانية عاد العمال إلى خطوط الإنتاج محملين بمعلومات جديدة عن رغبات العملاء واحتياجاتهم، مما مكنهم من تطوير إنتاجهم ليصبح أكثر قدرة تنافسية وتلبية لمتطلبات السوق من خلال العاملين ( Ying, 2004, 347 ) .
ومما سبق يتضح لنا أن المحور الأساسي في خلق القدرة التنافسية هو الموارد البشرية، لأن دورها يبرز في كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة، لذلك فإن تحقيق الميزة التنافسية من خلال الأفراد لا بد من أن يتم بناؤها بطريقة يصعب تقليدها، لأنها تحمل صفة الخصوصية للمنظمة التي قامت به.
(7) إيجاد علاقات عمل دائمة بين المنظمة والعاملين:
- وذلك لأن الإدارة تتعامل مع قوة عمل ذات تأهيل مرتفع وأدق تخصصاً، وتتمتع بمهارات خاصة في المجالات التكنولوجية الجديدة ، لهذا فالإدارة تحاول أن تطور علاقة العمل بينها وبين العاملين من خلال ما يلي:
7/1 – إتاحة الفرصة للعاملين لاستخدام طاقاتهم وإبداعاتهم الخلاقة في التجديد والابتكار .
7/2 – خلق مناخ محاب للعاملين للاستمرار في العمل والعطاء من خلال استخدام أنماط المشاركة، وخلق الشعور بالملكية لدى العاملين سواء نفسياً أو فعلياً من خلال نظم المشاركة في ملكية الأسهم ، وتداول المعلومات.
7/3- تكريس مبدأ العمل الجماعي وفي نفس الوقت مبدأ المنفعة والعقلانية والفردية. فالفرد يحاول تعظيم منفعته إذا واجهته عدة خيارات، أي أن هناك عقلانية، وفردية في السلوك لأن الفرد هو صاحب القرار.
ثالثاً : التكيف مع التغييرات والتحولات في البيئة المحيطة:
بناء على ما سبق فإذا كان هناك إدراك للواقع واستيعاب للتغيرات في البيئة العالمية، كذلك إذ سعت المنظمة بروح المبادرة إلى تحقيق متطلبات العولمة والتنافسية السابق عرضها ، فإن المنظمة سوف تتحول بالتأكيد إلى التكيف الإيجابي مع متغيرات البيئة المحيطة وتؤثر وتتأثر بها.
إن المشكلة الأبدية للإدارة أنها تتحدث دائماً عن الصعاب التي تواجهها دون أن تقدم الحلول. ويمكن القول بأن أكبر المشاكل التي تواجه المنظمات اليوم تكمن في الإدارة وليس في العاملين، لذا فإن الاهتمام بدور الإدارة يعتبر من أهم الشروط الواجب توافرها قبل وأثناء وبعد التغيير( Koen, 2004, 183 ). لذلك يجب على الإدارة أن تراعي ما يلي بهدف التكيف مع التغيرات في البيئة: ( السلمي ، 1999 ، 58-60 ) .
(1) أن تقوم الإدارة على منطلق أن التنظيم هو كيان حي يتطور ويتعلم و يستفيد من تجاربه وتجارب الآخرين ، ويطور نفسه ويتكيف مع المتغيرات، ويتفاعل مع البيئة المحيطة، ويسعى إلى التغيير من خلال استثمار طاقات البشر.
(2) أن تقتنع الإدارة بأن البشرهم الدعامة الرئيسية للإنتاج، والنجاح ومن ثم يجب أن تتبع أساليب متطورة في استقطاب واختيار الأفراد، وإسناد الأعمال لهم، وإتاحة كل الإمكانيات المادية والتنظيمية التي تسمح لهم بالأداء والعمل المتميز.
(3) أن تهتم بالعلاقات الإنسانية مع كل المتعاملين معها ( عاملين، مستهلكين، موردين ... الخ ) ، وأن تؤمن بأن محل الاهتمام وقمة التنظيم الإداري ينبغي أن يكون للعميل الأساسي للمنظمة، يليه في الأهمية العاملون الذين يتعاملون معه مباشرة،ويقومون بتوفير السلعة أو الخدمة التي يطلبها العميل ، يلي ذلك ( في تسلسل الأهمية وليس السلطة ) العاملون المساعدون للعاملين الرئيسيين، يلي ذلك باقي العاملين حتى ولو كانوا أعضاء الإدارة العليا. ومن ثم فإن الهيكل التنظيمي الحقيقي يكون هيكلاً مقلوباً " upside down " .
أي أنه يجب على إدارة الموارد البشرية إذا أرادت التمييز والاستمرارية والتكيف مع التغيرات التي تطرأ أن تعمل وفق مبدأ ( التوالي والتخلي ) ،بمعنى أن تتولى إعادة صياغة استراتيجية الموارد البشرية بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجيى المنوط بها استجابة للتغيرات في البيئة المحيطة، وفي المقابل عليها أن تتخلى عن السياسات التقليدية ، وأن تكون في تعلم مستمر للاستفادة من التطورات العلمية والتكنولوجية، وللتعامل مع ثقافات متباينة، بهدف التكيف مع المتغيرات المتسارعة بما يسهم في النهاية من زيادة قدرة المنظمة التنافسية من خلال الأفراد العاملين.
القسم الرابع : استنتاجات وتوصيات ومجالات لبحوث مستقبلية
أولاً : الاستنتاجات:
استهدف هذا البحث التعرف على ظاهرة العولمة و التنافسية، وتأثيراتهما على استراتيجيات الموارد البشرية ، وقد اعتمد هذا البحث على أسلوب الدراسة المكتبية، وقد انتهى البحث إلى الاستنتاجات الاتية:
(1) تركيز إدارة الموارد البشرية في الدول النامية على الجوانب الروتينية اللائحية، وإهمال الجوانب الاستراتيجية ، وضعف التكامل بين أنشطة الموارد البشرية، ومن جانب آخر ضعف التكامل والتنسيق بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من الإدارات، أو الوظائف الأخرى بسبب النظر إليها على أنها نشاط هامشي.
(2) أن المظهر الأول للعالم الجديد وما يجرى فيه هو ذلك المعدل السريع والمتزايد للتغيير الضاغط في كل اتجاه من أجل إيجاد واقع جديد، وقبول هذا الواقع في صورة الاقتصاد العالمي وليس اقتصاديات قومية لكل دولة منفردة ، وهذه يحتم على كل دولة إعادة صياغة السياسات الاقتصادية المحلية، لكي تحقق لها وجود في المجال العالمي من خلال حقيقة أساسية هي إيجاد ميزة تنافسية في السوق العالمي .
(3) أن من أبرز ما أحدثته المتغيرات والتوجهات العالمية من تأثيرات جذرية في مفاهيم الإدارة الجديدة، هو ذلك الانشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية باعتبارها الحجر الأساسي والمورد الأهم الذي تعتمد عليه الإدارة في تحقيق أهدافها.
(4) أن رؤوس الأموال الضخمة والشركات العملاقة ليست وحدها القادرة على إحداث نهضة اقتصادية وصناعية هائلة، بل يمكن تحقيق ذلك من خلال الاستثمار في الجانب البشري. وبالرغم من أن تنمية الموارد البشرية تستغرق وقت طويلا إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء لفترات طويلة.
(5) أن ظاهرة العولمة تنطوي على عدد من الأبعاد السياسية، والاجتماعية، والاقتصادية ، والتكنولوجية، والثقافية.
(6) أن من أهم تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ما يلي :
6/1- ظهور أشكال جديدة للعمل مثل العمل بعض الوقت ( العمالة المؤقتة ) والعمل من خلال المنزل.
6/2 – فتح أبواب الهجرة من قبل الدول المتقدمة لجذب الكفاءات من الدول النامية.
6/3 – زيادة دواعي استقدام العاملين والمديرين متعددي الجنسيات والخلفيات العرقية،والثقافية بسبب القصور النسبي في المعروض من تخصصات فنية أو إدارية مؤهله للتعامل عالمياً في أسواق العمل، وإفتتاح فروع لمنظمات أجنبية أو متعددة الجنسية .
6/4- انخفاض فرص التشغيل لما صاحب العولمة من تطور هائل في التكنولوجيا.
6/5 – اختفاء فرص التوظيف التي تستمر مدى الحياة نسبياً.
6/6- زيادة أعداد العاملين في قطاع الخدمات، حيث يقل الاعتماد على الأصول الثابتة ويتزايد الاعتماد على أصول المعرفة.
6/7 – تراجع الإحساس بالأمان الوظيفي نتيجة زيادة الاعتماد على العمالة المؤقتة وانخفاض الأجور.
6/8- الاستغناء عن أعداد كبيرة من العاملين بسبب إندماج ( تحالف ) الشركات بهدف زيادة القدرة التنافسية .
6/9- انتشار ظاهرة البطالة خاصة فى الدول النامية.
6/10 – زيادة الاهتمام بالموارد البشرية الفعالة باعتبارها أهم الموارد لتحقيق القدرة التنافسية.
6/11- الانخفاض النسبي في الأجور الأساسية للعاملين، وارتفاع الأجور الحقيقية المرتكزة على الأداء.
6/12- تغيير أساليب ومناهج التدريب التي تعتمد على الإلمام بالثقافات المختلفة، والتدريب عن بعد، والتنبؤ بالتغيرات المستقبلية.
6/13- تضاؤل أهمية التدرج الوظيفي الهرمي، ومن ثم انخفاض أهمية الرئيس الأعلى للمنظمة وتعميق مفهوم اللامركزية في الأداء .
(7) أن هناك متطلبات للتحول إلى العولمة والتنافسية والتكيف معها من خلال إدارة الموارد البشرية منها ما يلي :
7/1- تغيير المواصفات والمهارات اللازم توافرها في الأفراد نظراً لتغير طبيعة الأعمال والمهام .
7/2- تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.
7/3- خلق الشعور بالحاجة الى التغيير لدى الأفراد .
7/4 – القيام بتنمية شاملة لإدارة الموارد البشرية وليست جزئية .
7/5- تغيير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها.
7/6 – تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الأفراد .
7/7- إيجاد علاقات عمل دائمة بين المنظمة والعاملين.
7/8 – إن التغيير الملحوظ في دور إدارة الموارد البشرية من مجرد حارس لتطبيق سياسات الأفراد، إلى مخطط ووسيط للتغيير، يحتم تكوين جيل من المديرين يتبنون النظرة المستقبلية ، ويديرون برؤيا عالمية ،ويعملون على تنمية مهارات العولمة لدى العاملين، وخلق الشعور لديهم بالتغيير.
(8) أن التنافسية هي من إفرازات العولمة ، وأن الشركات أياً كان توجهها سواء أكانت تتنافس على المستقبل من خلال التقنية التكنولوجية أم كانت تتنافس على العالم بهدف الحصول على نصيب كبير من السوق العالمي ، فإن الموارد البشرية الفعالة ستظل هي ركيزة هذه القدرة التنافسية .
(9) إن تراجع الأهمية النسبية لعوامل التنافس الأخرى مثل التكنولوجيا ومصادر التمويل ، والموارد الطبيعية نظراً لسهولة نقلها وتقليدها، و أصبحت الموارد البشرية هي العامل المحدد للنجاح وتحقيق الميزة التنافسية حيث تتميز بالخصوصية، و يبرز دورها في كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة.
ثانياً : التوصيات :
من خلال استعراض استنتاجات الدراسة الحالية يمكن ان نضع عدداً من التوصيات ، وذلك على النحو التالي:
(1) إعادة النظر في سياسة التعليم الجامعي بشكل عام، باعتبار أن التعليم أداة للتوفيق بين مؤهلات الأفراد واحتياجات سوق العمل ، فالطلاب هم أحد أهم المخرجات المتوقعة للجامعات في وسوق العمل ، هذه المخرجات تعتبر مدخلات أخرى لبرامج التنمية الشاملة التي أصبحت تعتمد على التنافسية العالمية.
(2) إعادة النظر في سياسات التعليم التجاري الجامعي بشكل خاص بحيث يعمل على إعداد الطلاب للانطلاق للحياة العملية، وذلك بتفهم الظروف المحيطة بهم محلياً وعالمياً، ودراسة المتغيرات الجارية، وأثرها على مجتمعهم ، من خلال عرض أهم التجارب الإدارية، والاستفادة من الممارسات التي ثبت نجاحها في الشركات المحلية والعالمية، ودعوة الممارسين البارزين من رجال الأعمال لعرض تجاربهم على الطلاب، ومناقشة أفكارهم وعمل زيارات ميدانية للشركات الناجحة تمهيداً للاحتكاك بالواقع العملي الجديد.
(3) التركيز على الأفراد ذوي المهارات الفنية العالمية، سواء في مجال الإنتاج أو المشتريات أو التسويق ... الخ . والسعي نحو اجتذاب العناصر الوظيفية من سوق العمل التي تتمتع بقدرات عالية في التطوير والابتكار، حتى يمكن تحقيق ميزة تنافسية من خلالهم .
(4) العمل على إكساب مديرى إدارة الموارد البشرية مجموعة من المتطلبات الأساسية والقدرات والمهارات من خلال التدريب لكي يستطيعوا إحداث التغييرات المطلوبة والتى منها ما يلي:
4/1 – الوعي بثقافة المنظمة ورؤيتها ، ورسالتها ، وأهدافها التي تسعى إليها، ودور إدارتها في تحقيقها ، والقدرة على التصور المستقبلي.
4/2- التعليم العام والمهني المتخصص ، ليس فقط في مجال إدارة الموارد البشرية ولكن أيضاً في الاقتصاد والتسويق والتكاليف، والعلوم السياسية .
4/3 – التدريب في أفراع إدارة الموارد البشرية كالتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، التحفيز ، إدارة فرق العمل ... الخ .
4/4- القدرة على إدراك المتغيرات، وتوقع أشكال التغيير المستقبلية ومجالاتها والتكيف معها.
4/5- القدرة على التركيز والسيطرة على الأحداث، وتوجيه النشاط في الاتجاه الذي يحقق أهداف الإدارة .
4/6- القدرة على استيعاب التكنولوجيا الجديدة، وقبولها واستخدامها في مواضيعها الصحيحة .
4/7- القدرة على إدارة الضغوط وتحديد مصادرها ، وتحليل أسبابها، وابتكار أساليب لاستيعابها والتعامل معها .
(5) تطوير دور المديرين التنفيذيين وإكسابهم مهارة إدارة الموارد البشرية، واعتبارهم أعضاء أساسيين في التعامل مع العمالة في مجالات التحفيز والتوجيه، وتحديد المسارات الوظيفية بالكفاءة اللازمة وفي الوقت المناسب .
(6) على إدارة الموارد البشرية الاستفادة من تجارب المنظمات الناجحة سواء محلياً أو عالمياً في تبني استراتيجيات موارد بشرية متطورة مع مراعاة أن لكل منظمة ظروفها الخاصة وثقافتها الخاصة ،كما لمواردها البشرية خصائصها الفريدة، لذلك يجب مراعاة الخصوصية عند نقل تجارب منظمات أخرى.
(7) على إدارة الموارد البشرية نظراً للتغير الملحوظ في دورها أن تعمل وفق مبدأ " الاستمرارية "، بمعنى أن تستمر في وضع وصياغة استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجي المنوط بها، إستجابة للمتغيرات المحيطة بما يسهم في زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ، وأن تتخلى عن الاستراتيجيات التي لا تحقق لها التكيف مع الأوضاع الراهنة ، وذلك على النحو التالي:
7/1- بالنسبة لتخطيط القوى العاملة . على إدارة الموارد البشرية أن تقوم بدراسة مستمرة لمتغيرات سوق العمل المحلية والدولية، وأن تتبنى أساليب علمية متطورة للتعامل مع هذه المتغيرات بما يحقق توفير العمالة الماهرة، وبتكلفة ملائمة حفاظاً على المزايا المتنافسية.
7/2- بالنسبة للاستقطاب . على إدارة الموارد البشرية أن تحدد بوضوح خصائص القوى العاملة المرتقبة ، ومصادر الحصول عليها ويمكن الاعتماد على طرق متطورة أخرى ،مثل: الاستقطاب الإلكتروني باستخدام شبكة الانترنت.
7/3- بالنسبة للاختيار . على إدارة الموارد البشرية أن تحدد مواصفات العاملين من حيث المهارات والخصائص المطلوبة فيهم، بما يتفق وطبيعة عصر العولمة ، ثم وضع الآليات والمقاييس الموضوعية التي تمكن من تحديد أفضل العناصر التي تدعم القدرات التنافسية للمنظمة،من خلال اكتشاف أساليب جديدة للاختيار لا تعتمد على المؤهلات العلمية بقدر اعتمادها على القناعات بالشخص موضع الاختيار، كما يجب أن يشعر المتقدم بأن نجاحه في الالتحاق بالعمل في المنظمة يعتبر شرفاً كبير صعب المنال، وذلك من خلال الطقوس المصاحبة للاختيار بحيث تضفى جواً من الاحترام والثقة بالمنظمة .
7/4- بالنسبة للأجور . على إدارة الموارد البشرية العمل على زيادة قدرة الراتب على الحفز في الأداء، بحيث تعمل على تثبيت الراتب الأساسي للموظف عند حد معين، ويرتفع الأجر الحقيقي له المرتكز على الأداء بهدف حفز فئة العمالة ذوي المواهب والمهارة.
7/5- بالنسبة للتحفيز . على إدارة الموارد البشرية أن تعمل على إيجاد علاقة دائمة ومستمرة مع العاملين من خلال إتاحة الفرصة لهم ،لاستخدام طاقاتهم وإبداعاتهم الخلاقة في التجديد والابتكار ، كذلك عليها خلق مناخ محاب للعاملين للاستمرار في العمل والعطاء من خلال استخدام أنماط المشاركة وخلق الشعور بالملكية سواء نفسياً أو فعلياً، من خلال نظم المشاركة في ملكية الأسهم ، و على الإدارة ألا ترى الخطأ في إحدى مراحل العمل على أنه أمر غير مقبول يستوجب المعاقبة عليه ، بل يجب أن تراه محاولة في سبيل تجويد وإتقان العمل، ويجب الاستفادة منه، وأخذه في الاعتبار كخطوة على طريق النجاح .
7/6- بالنسبة للتدريب . على إدارة الموارد البشرية إتاحة التدريب للعاملين باستمرار، مع تخصيص الميزانية المناسبة له، والتأكيد على أنه ليس هناك حدود للمهارات الممكن تعلمها ، ويجب أن تتسع دائرة تلك البرامج استجابة للتغيرات في البيئة العالمية، لتشتمل على الإلمام بالثقافات المختلفة واحترامها، وتعليم اللغات الأجنبية لزيادة التواجد العالمي، واستخدام أساليب التدريب عن بعد.
7/7- بالنسبة للتنمية الإدارية . يجب مع تصاعد حمى المنافسة والتحالف بين الدول والشركات التركيز على البرامج التي تركز على تنمية مهارات المدريين وزيادة قدرتهم على التنبؤ بالتغيرات المستقبلية في مجال إدارة الموارد البشرية مثل الثقافة الإدارية العامة ، التخطيط الاستراتيجي ، إدارة الجودة الشاملة ، كيفية التعامل مع العمالة متعددة الجنسية ، اقتناص الفرص التسويقية العالمية ، المرونة وسرعة التعامل مع البيئة العالمية ، تطويع التكنولوجيا العالمية.
7/8 بالنسبة للترقية . تعمل إدارة الموارد البشرية على إذكاء مبدأ الترقية من الداخل (باستثناء الكفاءات النادرة ) ،لأنها تشجع على التدريب وتنمية مهارات العاملين ، وتزيد ترابط العاملين وولاءهم وتولد حافزا لدى العاملين لتحسين أدائهم وتغرس فيهم الإحساس بالعدالة ، كما تساعد المنظمة على الاحتفاظ بخبراتها من العاملين التى تساعدها على تحقيق الميزة التنافسية.
7/9 بالنسبة لتقييم الأداء . تركز إدارة الموارد البشرية على النظم التي تقيس سلوك وأداء وعلاقات الأفراد فى كل المستويات بالرؤية الواضحة، وبصورة مستمرة خلال العام مع الإقلال من إجراءات التقييم ، وأن تحاول الاستفادة من المعلومات المرتدة من عملية التقييم في اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسات الأفراد ، وأيضا فى الرقابة على السياسات الحالية المطبقة بهدف الحصول على معلومات أخرى تفيد فى عملية التخطيط للسياسات المرتقبة، أخذا فى الحسبان ما تفرزه البيئة العالمية من تحديات .
(8) على إدارة الموارد البشرية الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات والحاسبات فى إدارة الأنشطة الخاصة بها ،من خلال تحويل الأنشطة الروتينية اليدوية إلى عمليات آلية باستخدام الحاسبات.
(9) استمرار البحث فى هذا المجال .
ثالثا – مجالات لبحوث مستقبلية
- بناء على ماسبق هناك مجموعة من القضايا التى يجب الاهتمام بها ودراستها ومن أبرزها ما يلي :
(1) يوصى الباحث باستكمال هذا الموضوع محل الدراسة– تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية- بالتطبيق على مديري وخبراء الموارد البشرية بالمؤسسات المصرية . وخاصة الباحثين في مرحلة الدكتوراه .
(2) دراسة وتحليل الأداء الحالي للمؤسسات الأكاديمية فى ضوء التحديات المعاصرة ، وأثره على الموارد البشرية كميزة تنافسيه بالتطبيق على الجامعات المصرية .
(3) دور الجامعات المصرية فى تهيئة البيئة المحلية لمواجهة التحديات العالمية .
(4) أثر الاهتمام بمستوى جودة الخدمة التعليمية على الموارد البشرية فى سوق العمل العالمي .
(5) أثر التغير فى الظروف البيئية العالمية على فعالية تطبيق استراتيجيات إدارة الموارد البشرية فى المؤسسات المصرية .
(6) مدى إدراك مديري الموارد البشرية فى المؤسسات المصرية للدور المتوقع لهم فى ظل التحديات العالمية المعاصرة .
(7) دراسة تحليلية لدور المديرين التنفيذيين فى خلق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية .
(8) انعكاس العولمة والتنافسية على تهيئة الموارد البشرية للتغيير .
(9) إعادة الهيكلة فى الشركات ودورها فى مواجهة تحديات العولمة والتنافسية .
(10)دراسة الفرص والتهديدات التي تواجه الشركات المصرية فى البيئة العالمية
(11)أثر انعكاس التغيرات البيئية المعاصرة على الاستراتيجيات التسويقية فى الشركات المصرية
إدارة الموارد البشرية
بحث مرجعي
لمتطلبات الترقية لدرجة أستاذ مساعد
دكتور
إبـراهيم محـمد أبو سـعـده
قسم إدارة الأعمال – كلية التجارة
جامعة الأزهر
يناير 2006
مقدمة
تتصف بيئة الأعمال الحالية في ظل معقدة وسريعة التغير ، حيث تتداخل وتتغير القوى الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتقنية والتنافسية Competitive بشكل لم يسبق له مثيل ، ولقد أدى ذلك إلى قيام المنظمات بالبحث عن طرق جديدة لاكتساب المزايا التنافسية التي تمكنها من البقاء في السوق العالمية، والتكيف مع سرعة التغير في طرق أداء الأعمال التي أوجدتها تقنية المعلومات والاتصالات وإدارة المعرفة الحديثة. (أيوب ، 2004 ،61 )
إن هذا التغير المستمر في بيئة الأعمال جعل الإدارة تواجه ضغوطا مستمرة في كل اتجاه، من أجل إيجاد واقع جديد ولإحداث التغيير في استراتيجياتها الحالية، لتتمكن من تكييف قدرتها التنافسية مع متطلبات البيئة، واحتياجاتها نتيجة التوجه نحو العالمية. (السلمى ، 1999 ،11 )
ولقد تطورت المفاهيم الإدارية المختلفة على غرار التغييرات الجديدة ،فمن خلال سيطرة الدول العظمى سياسيا واقتصاديا وإداريا ،إلى جانب الاتجاه نحو الآلية الكاملة فى شركات الدول المتقدمة، وما يشهده العالم اليوم من تطور علمى هائل فى شتى مجالات الحياة ،نجد أن ذلك انعكس أثره على طبيعة الدور الذي تقوم به إدارة الموارد البشرية فى الوقت الحالي،والذي سوف يمتد أثره مستقبلا . (Mark E et al,2003,261)
وظاهرة العولمة قد فرضت نفسها على جميع دول العالم كواقع لابد من التعامل معه بكل ما ينطوي عليه من مميزات وسلبيات، ولقد أفرزت العولمة مجموعة من المؤشرات ، منها :عولمة الطلب ، وعولمة العرض ، وعولمة الاستراتيجية ، وعولمة المنافسة ، ومن التحولات التي يمكن رصدها لعولمة المنافسة التحول من الميزة النسبية إلى الميزة التنافسية ، والتحول من المنافسة المحلية (على المستقبل ) إلى المنافسة العالمية ، بروز ظاهرة الارتباط الدولي ، سرعة الانتشار الجغرافي لظاهرة الرواج والكساد ، اتساع انتشار التحالفات الاستراتيجية ، استخدام التجارب الأهلية فى المنافسة العالمية ( بيتر .دركر ،2004، 67 - 73)
ويرى المحللون الاقتصاديون أن النجاح يعتمد بدرجة كبيرة على التكنولوجيا والموقف الاستراتيجي للمنظمة، وقدرتها على المنافسة ، ونصيبها فى السوق ، وقدرتها على حماية منتجاتها من التقليد، ولكن إذا استخدمت تلك المعايير لقياس أداء الشركات الكبرى التي حققت نجاحا ملحوظا فى الأسواق العالمية فى السنوات القليلة الماضية ، نجدها قاصرة ولا تستطيع وحدها تفسير سر نجاح تلك الشركات وقدرتها على المحافظة عليه، وعندما نتعمق فى البحث ، نجد أن السمة المشتركة بين تلك الشركات هي قدرتها على إدارة مواردها البشرية بنجاح يصعب على المنافسين محاكاته ، وتزداد أهمية الموارد البشرية يوما بعد يوم، لأن المنظمات الأخرى للتنافس بدأت تفقد ميزاتها من يوم لآخر فأسس النجاح لم يعد لها نفس التأثير الذي كانت تتمتع به فى الماضي . والتكنولوجيا تتغير بسرعة كبيرة، بالإضافة إلى قدرة المنافسين على تقليد الابتكارات بعد مضى وقت قصير على ظهورها ، كذلك درجة الحماية التي قد توفرها الدولة للشركات لمواجهة المنافسة اذ أن القوانين العالمية الحالية تفتح الأسواق فى وجه المنافسة بدون حماية ... الخ ، ومع انخفاض التأثير النسبي لعوامل التنافس الأخرى هذه، أصبح العاملون وطرق العمل هما العاملان المحددان للنجاح والقدرة على التنافس. (Susan & Jay,1998,18- 54)
ونلاحظ في العالم العربي كثيرا من الشركات الكبيرة العملاقة التي مازالت تتباهى بإمكاناتها المالية الكبيرة، وامتلاكها لأحدث المعدات، والأجهزة الحديثة، والمباني الشاهقة لكنها لاتستطيع أن تتباهى بقدرات العاملين بها وفى إدارتها ، وذلك بسبب معرفتها بالقصور الكبير الذي يوجد فى الموارد البشرية بها، والتي تنعكس سلبا على جميع المتعاملين مع تلك الشركات فى ظل التحديات المعاصرة (التركستانى ، 2005 ،42)
وعلى ضوء ما سبق يمكن إيضاح واقع الممارسات الفعلية لإدارة الموارد البشرية فى منظماتنا والسمات أو الخصائص التي تتصف بها فى الآتي*: (الخطيب ،2000– القاضي ،1999 – السلمي ،1998- الهوارى ، 1998 )
1- أنماط الإدارة الحالية فى بعض الأجهزة الإدارية والمنظمات غير مؤهلة للتعامل مع التغيرات الجديدة فى البيئة العالمية .
2- القوى العاملة الحالية بالمنظمات لاتزال بعيدة عن استيعاب عمق التغيرات العالمية الجديدة .
3- ضعف التكامل بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من الإدارات الأخرى داخل المنظمة بسبب النظر إليها على أنها نشاط هامشى .
4- ضعف التنسيق والتكامل بين الأنشطة المختلفة لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات ، حيث تسود الفردية فى أداء كل نشاط على حده.
5- معظم أنشطة إدارة الموارد البشرية تتم وفقا لأسس اجتهادية ، حيث لا توجد بكثير من المنظمات نظم لتوصيف وتقييم الوظائف .
6- تعطى كثيرا من المنظمات أهمية أكبر لعمليات التخطيط المالي، وتخطيط الإنتاج والتسويق،وأهمية أقل لتخطيط القوى العاملة .
7- تنحصر أساليب الاستقطاب للموارد البشرية فى كثير من المنظمات فى إعلانات الصحف وترشيحات العاملين .
8- تتم عملية الاختيار والتعيين للقوى العاملة وفقا لطريقة المقابلات الشخصية المتعجلة الغير مصممة بدقة .
9- لا توجد فى أغلب المنظمات دراسات لسوق العمل، أو لمستويات الأجور السائدة فى السوق .
10 – تتم أنشطة التدريب فى المنظمات بالشكل التقليدي، وعدم الاهتمام بتحديد الاحتياجات التدريبية فيها وتقييم التدريب .
* تم التوصل إلى ذلك من خلال مشاهدات الباحث ومراجعته العديد من الدراسات في هذا الشأن .
11- كثير من المنظمات تعتمد فى إدارة أنشطة الموارد البشرية على نظم يدوية تقليدية، من سجلات ودفاتر ونماذج بشكل كبير، وتستخدم الحاسبات الآلية فى نطاق محدود غالبا ما يكون لإعداد الرواتب .
12- تركيز إدارة الموارد البشرية فى المنظمات على الجوانب الروتينية اللائحية، وإهمال الجوانب الإستراتيجية كتخطيط المسار الوظيفي مثلا .
13- تقوم أنظمة الحوافز المطبقة فى المنظمات على أسس تقليدية، ولا ترتبط بالأداء ومن ثم تفقد أثرها .
14- قصور أنظمة قياس كفاءة أداء العاملين فى المنظمات،لأنها تتم بصورة شكلية ، ولا يتم الاستفادة منها فى اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسات الأفراد ، أو فى الرقابة على السياسات الحالية المطبقة ، والتخطيط للسياسات المحتملة.
فى ضوء ما سبق يمكن القول أنه فى ظل الممارسات التقليدية لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات و في ظل الانتشار لظاهرة العولمة والتنافسية فإن الأمر يتطلب فهم واستيعاب التحولات والتغيرات الأساسية فى البيئة المحيطة،سواء أكانت الاقتصادية أم السياسية أم التكنولوجية أم الاجتماعية وإدراك الواقع الجديد ، وكذلك يجب أيضا فهم واستيعاب أثار وانعكاسات هذه التحولات على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية وهذا هو محور تركيزنا فى هذا البحث.
ولتحقيق ماسبق ذكره فإن هذا البحث سوف يناقش النقاط الأساسية التالية:
- مقدمة تشمل أهمية البحث وأهدافه
- القسم الأول : مفاهيم عامة (مصطلحات الدراسة )
1- مفهوم العولمة .
2- مفهوم التنافسية .
3- إدارة الموارد البشرية فى ظل العولمة والتنافسية .
- القسم الثاني : الدراسات السابقة ذات الصلة بالموضوع ، وتنقسم إلى :
1- دراسات ناقشت العولمة بشكل عام
2- دراسات تعرضت لأثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
3-دراسات أبرزت أثر التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
4-التعقيب على الدراسات السابقة
- القسم الثالث : نموذج مقترح لمدى تأثيرات العولمة والتنافسية على
استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
- القسم الرابع : استنتاجات وتوصيات ومجالات لبحوث مستقبلية .
أهمية البحث
تبرز أهمية هذا البحث من أن تنمية القدرات التنافسية للمنظمات المصرية بشكل خاص، والعربية بشكل عام يتطلب وجود آلية جديدة وغير تقليدية، لتسهيل قدرتها على الوصول إلى الأسواق العالمية . وتعتبر إدارة الموارد البشرية بكفاءة هي الآلية المناسبة لتحقيق هذا الهدف، وذلك لأن النجاح الذي يتحقق من خلال إدارة الموارد البشرية بكفاءة يكون غير مرئي، ومن ثم يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا (Oral &Habib,2001)
وتنبع أيضا أهمية هذا البحث من أن مفهوم العولمة ، يعتبر حديث العهد نسبيا فى البيئة المصرية والعربية لذلك فإن إخضاع هذا المفهوم وما يرتبط به من مفاهيم أخرى كالتنافسية للدراسة يعطيه أهمية واضحة ضمن الإطار العلمي لأساليب الإدارة المتقدمة فى إكتساب المعارف والمهارات، واستخدامها في إحداث التغيير الاستراتيجي الملائم للتعامل مع الفرص والتهديدات البيئية.
كما تكمن أهمية هذه الدراسة فى أن تطبيق العولمة وما يرتبط بها من تنافسية قد ينجم عنه أعراض جانبية، يلزم تشخيصها لتحديد سبل العلاج السليم الذي يؤدى إلى التقليل من أضرارها، سواء أكانت على مستوى المؤسسات المصرية أم العربية .
وتأتى أهمية هذا البحث من أنه – حسب علم الباحث – الوحيد الذي تناول موضوع العولمة والتنافسية معا، وتأثيراتهما على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ، حيث ركزت معظم الدراسات على أثر العولمة فقط، أو التنافسية فقط على إدارة الموارد البشرية .
هذا فضلا عن أن هذه الدراسة سوف تفتح المجال أمام المزيد من الدراسات حول هذا الموضوع الذي سوف يحظى باهتمام الباحثين سواء بالتطبيق على المنظمات المصرية أو العربية ، ومن ثم فإن هذه الدراسة تعتبر إضافة أكاديمية ومحاوله لسد النقص فى هذا المجال المهم والحيوي وإثراء المكتبة العربية بكل ما يستخلص من نتائج فى هذا المجال .
أهداف البحث
يسعى البحث إلى محاولة إلقاء الضوء على مايلى :
1- ماهية ظاهرة العولمة والتنافسية والأبعاد المختلفة المرتبطة بهما .
2- أهم تأثيرات العولمة على إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية حتى تستطيع المنظمات العامة والخاصة على حد سواء إعادة تنظيم وتكييف نفسها بحيث تلبى مخرجاتها احتياجات ومتطلبات العولمة فى هذا الشأن .
3- أهم تأثيرات التنافسية على إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية حتى تتمكن المنظمات من مواجهة التحديات من خلال إعادة النظر فى إعداد فريق العمل لديها .
4- محاولة اقتراح نموذج لتأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية .
5- وفى ضوء الاستنتاجات التى سوف يتم التوصل إليها يمكن الخروج بالعديد من التوصيات التى يمكن للمخططين وواضعي السياسات العامة سواء بمصر أم بالدول العربية أن يسترشدوا بها عند اتخاذ قراراتهم فى هذا الخصوص .
القسم الأول : مفاهيم عامة (مصطلحات الدراسة )
في هذا المحور سوف نتناول بالدراسة مفهوم كل من العولمة وكذلك مفهوم التنافسية ، وأيضا مفهوم إدارة الموارد البشرية ، وذلك على النحو التالي:
أولا - مفهوم العولمة :
انتشر استخدام مصطلح العولمة فى البداية فى كتابات سياسية واقتصادية عديدة، وذلك قبل أن يكتسب المصطلح دلالات استراتيجيه وثقافية مهمة من خلال تطورات واقعية عديدة فى العالم منذ أوائل التسعينات ، ومفهوم العولمة يحتوى على مساحة من التناقض بين وجهة النظر الليبرالية الداعية للاحتفال بالاعتماد المتبادل بين الدول مقابل وجهة النظر الرديكاليه التي لاترى في ذلك إلا مزيدا من السيطرة العالمية للرأسمالية . (Michel,2002,27)
والعولمة في اللغة مأخوذه من التعولم ، والعالمية ، والعالم . وفى الاصطلاح تعنى إصطباغ عالم الأرض بصبغة واحده شاملة لجميع أقوامها، وكل من يعيش فيها وتوحيد أنشطتها الاقتصادية والاجتماعية والفكرية من غير اعتبار لاختلاف الأديان والثقافات والجنسيات والأعراق (عيد ، 2003 ،8 )
ويرى( Oliver, Michel, B.,2000,11 )أن العولمة اتجاه متزايد للمقرضين والمقترضين، لتجاهل الحدود الإقليمية عند البحث عن حصص مالية أو فرص استثمارية . ويلاحظ أن هذا التعريف ركز على الجوانب المالية فقط إلا أن العولمة تمس جوانب أخرى متعددة اقتصادية وسياسية واجتماعية وثقافية .
والبعض الآخر ( المجدوب ، 2000 ، 36 ) يعرف العولمة على أنها سيادة وسيطرة اقتصادية ذات مستويات رفيعة من الإنتاج، مدعومة بالتكنولوجيا الفائقة، والتي تؤثر على عدد كبير من الدول، وتعتبر الكره الأرضية سوقا واحدا.
وهذا التعريف يغلب عليه البعد المكاني والجوانب المادية وما يرتبط به من إذابة الحدود بين الدول ، كما وأن هناك أبعادا أخرى للعولمة خلاف التكنولوجيا لم يتطرق لها التعريف .
ويذهب الآخرون ( جارى ، آخرون ،2001 ،11-16) إلى أن العولمة هي فلسفه جديدة تتطلب تقنيات فكرية وسلوكية وفنية على درجة عالية من الشمول والتكاملية تستلزم من المؤسسات تغيير رسالتها وأهدافها واستراتيجياتها.
هذا التعريف يعتبر مكملا للسابق، ولكن يؤخذ عليه أن العولمة تتطلب- بالإضافة لذلك- آليات اقتصادية وتشريعية وتنظيمية تتبنى الفكر الجديد، وتهيئي الظروف المناسبة للتعايش الكامل مع ظروف العمل الطبيعية .
وأخذا فى الحسبان النموذج المقترح* فإن الباحث يرى أن العولمة :
" مجموعة من التغييرات التكنولوجية ، والاجتماعية ، والاقتصادية ، والسياسية المتشابكة والمتسارعة والمستمرة فى البيئة العالمية، أفرزت عدة تحديات بيئية حاكمة لعمل المنظمات بشكل عام، تستدعى منها ضرورة تغيير استراتيجياتها العامة بما يمكنها من التكيف الايجابي مع تلك التغييرات والتأثير فيها "
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
* في الجزء الثالث من الدراسة أن شاء الله .
ثانيا : التنافسية
يرى(Kotler,2000 )أن الميزة التنافسية تتمثل فى مقدرة الشركة على أداء أعمالها بالشكل الذي يصعب على منافسيها تقليده .
يمكن أن تكون للموارد البشرية التي تعمل بالمنظمة ميزه تنافسية وذلك إذا تميز العاملون بكفاءة عاليه وتعليم راق ، وتدريب مناسب واتصفوا بدرجة عالية من الإخلاص "الولاء والرقابة الذاتية" ، واتسم سلوكهم بالتعاون والاستعداد للمشاركة .
ولعل ما يؤكد ذلك ما أشار إليه( Oral &Habib,2001,514-535 )من ازدياد الأهمية النسبية للموارد البشرية على حساب عناصر أخرى، مثل: رأٍس المال والتكنولوجيا، ويفسر ذلك التراجع النسبي لعوامل التنافس الأخرى بأن :
1- النجاح الذي يتحقق من خلال الإدارة السليمة للعاملين يكون غير مرئي ومن ثم يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا .
2- إدارة الموارد البشرية تشكل منظومة متكاملة ، فإذا نقل أو قلد جزء منها بدون الكل وطبق فى بيئة مختلفة فإنه لا يعطى نفس النتائج المبتغاه .
وعليه فإن تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين يحمل صفة الخصوصية للمنظمة التي قامت به ، ومن ثم يكون تكراره أو تقليده فى مكان آخر صعبا جدا إن لم يكن مستحيلا .
ويوضح ( إيف ل وجارى ، 2003 ، 53-79 ) أن الشركات سواء أكانت تتنافس على العالم " العولمة " أم على المستقبل "التقنية " من أجل الحصول على مزايا تنافسية، فإنه يمكنها تحقيق ذلك من خلال التحالفات فى واحد من ثلاثة أنشطة هي:
1- التزامل مع شركات مزاحمه أو مكمله وتحويلها إلى شركاء
2- صهر وزيادة فعالية استخدام الموارد ذات التخصصات المشاركة .
3- التعلم والتزود الداخلي بالمهارات الحساسة .
وهكذا نجد أن سباقات التنافس هي سباقات لتعلم مهارات جديدة وإدخالها في صلب الشركة من خلال الموارد البشرية।
وهذا النموذج يقدم إطار لاستراتيجية عامة تقوم على :
1- الحد من الآثار السلبية للعولمة القائمة حاليا فى المنظمات المصرية وذلك لتهيئة هذه المنظمات لخطوه متقدمة نحو الاندماج عالميا .
2- إضافة قوى دافعة منها إعادة صياغة إستراتيجية استخدام الموارد البشرية أخذا فى الاعتبار التقدم التكنولوجي، وتبنى نظم لسياسات الأفراد، تقوم على أسس علميه ومفاهيم حضاريه وممارسات إيجابيه تتفق مع الواقع الجديد .
2/10 دراسة (حيدر 1999 ،299-317 ) التى استهدفت التعرف على ظاهرة العولمة، وأبعادها المختلفة وانعكاساتها على الموارد البشرية وعلاقات العمل ، وقد اعتمدت الدراسة على أسلوب الدراسة المكتبية ، وقد انتهى البحث إلى عدة نتائج منها : أن ظاهرة العولمة تنطوي على عدد من الأبعاد السياسية والاجتماعية والثقافية والاقتصادية ، وأن للعولمة عدة مزايا، كما أن لها جوانب سلبيه وأن الدول المتقدمة هي الأكثر استفادة من العولمة ، وأن أهم انعكاسات العولمة على الموارد البشرية يمكن أن يتلخص فى الآتي :انخفاض أجور العاملين ، ظهور أشكال جديدة للعمل مثل العمل بعض الوقت والعمل فى المنزل ، زيادة ظاهرة البطالة ، تقليل نفوذ الاتحادات العمالية والنقابات، وتقييد هجرة العمالة باستثناء الكفاءات ، وانتقال الأفراد للعمل بالشركات متعددة الجنسية ومن ثم تقل روابطهم بالبيئة المحلية .
2/11 دراسة (القاضي ، 1999 ،47-61) حيث كان الهدف منها التعرف على السمات والخصائص الأساسية التي تتصف بها إدارة الموارد البشرية في المنظمات المصرية ، وكذلك تحديد أهم التغيرات في البيئة العالمية التي تؤثر في ماهية وتشكيل إدارة الموارد البشرية ، وقد تبين من نتائج تلك الدراسة أن إدارة الشركات المصرية غير مؤهله للتعامل مع المتغيرات العالمية الجديدة ، كذلك تبين أن من أهم التغيرات في البيئة العالمية التي تؤثر على إدارة الموارد البشرية هي التغيرات التكنولوجية التي لها تأثير واضح على خلق أو إلغاء بعض الوظائف وقد يترتب على ذلك صعوبة إدارة قوى العمل ، أخيرا التغيرات الاقتصادية والتي أثرت على القطاعات الخدمية بشكل خاص مثل البحوث والتطوير والتصميم والتسويق ورقابة الجودة، الأمر الذي يتطلب تحديد رسالة إدارة الموارد البشرية وطبيعة الخدمات التي تقدمها فى ظل تلك الظروف الجديدة .
2/12دراسة (Adler,1998,17-38) حاول إبراز أهمية تطوير نظام لإدارة الموارد البشرية يتوافق مع تصميم وتنفيذ استراتيجيات عالمية للأعمال، يقوم على أربع مراحل لتطوير الشركة من التوجه المحلى إلى التوجه العالمي ، تتمثل المرحلة الأولى فى أن مظهر الشركة هو المحلية، وفيها تأتى الشركة إلى السوق بمنتج أو خدمة تم تطويرها وإنتاجها وتسويقها داخل البلد، وبالتالي لا يوجد أثر لذلك على الموارد البشرية حيث لا يوجد اغتراب للعمالة في دول أخرى ،والتدريب القائم على التباينات الثقافية لايمثل قضيه ذات قيمة ، أما المرحلة الثانية فتتمثل فى توجه الشركة إلى الدولية، وفيها تتجه الشركة نحو التوسع إلى أسواق دولية من خلال التركيز على خلق منتج، أو خدمة جديدة للتسويق وفى هذه المرحلة يتم إرسال الأفراد العاملين فى مجال التسويق، وللأسف فإن أكثر من 50% منهم يفشلون لعدم فهم كيفية إدارة الاختلافات الثقافية فى الأسواق الدولية ، أما فى المرحلة الثالثة والتي يتم التوجه فيها للشركات متعددة الجنسية، ولأن الشركات تغير استراتيجياتها من الدولية إلى متعددة الجنسية فإنها تغير اهتمامها من التركيز على التسويق إلى التركيز على المنافسة، وبالتالي الاهتمام ببرامج التدريب القائم على التباينات الثقافية الخارجية للتعامل مع العملاء و العاملين من أقطار مختلفة من العالم والذين يعملون معا ، أما المرحلة الرابعة والأخيرة هي الكونية ومن السمات التي تميز هذه المرحلة هي التحالفات الاستراتيجية، والاندماجات والاتجاه نحو المنظمات الأفقية، كأساليب لمواجهة التنافسية العالمية، ويزداد عدد العاملين الذين يتم إرسالهم إلى الخارج ، ويتم إرسال المديرين للخارج من أجل تحقيق التنسيق والتكامل بين الأنشطة الاستراتيجية، وليس لمجرد إنجاز مهام أو أعمال محدده .
(3) الدراسات التي تعرضت لتأثيرات التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
3/1دراسة (Hunter,2005,1-26) والتي هدفت إلى تقييم ممارسات إدارة الموارد البشرية فى ضوء الأهداف الاستراتيجية للبنوك ، وتحديد ما إذا كان المحور الأساسي فى فكر الإدارة الجديدة للموارد البشرية هو خلق القدرة التنافسية للبنوك ، وذلك من خلال استقصاء ومقابلات شخصية مع العاملين في البنوك التجارية بالولايات المتحدة الأمريكية لعدد (7) بنوك هؤلاء العاملون يعملون فى عمليات الائتمان ، التعامل مع العملاء ، والمقاصة بين البنوك ، وأسعار الصرف بين العملات ، وعمليات الاستثمار ، والتحويلات الداخلية والخارجية ، وقد تبين من النتائج أن مثل هذه الممارسات المرتبطة بتقييم الأداء العام لأماكن العمل لاتوجد عادة داخل البنوك التجارية، وأنه يجب التركيز على النظم التي تقيس سلوك الأفراد فى كل المستويات، بصوره واضحة ومستمرة خلال العام مع الإقلال من إجراءات التقييم ، كما تبين من الدراسة أن المحور الهام والأساسي لفكر إدارة البنوك التجارية محل البحث هو العمل على تحقيق ميزه تنافسيه من خلال الموارد البشرية الماهرة المتاحة لها والتي تمثل ركيزة هذه القدرة .
3/2 دراسة (الشيخ ، آخرون ، 2004 ، 629-667 ) والتي أجريت بهدف التعرف على مستوى استخدام نظم المعلومات فى تحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية ، كذلك إبراز العلاقة بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات، والميزة التنافسية لهذه الشركات ، حيث أجريت الدراسة على (12) شركة من الشركات المسجلة فى الاتحاد الأردني لمنتجي الأدوية والتي تبلغ(14) شركة ، وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها :أن نظم المعلومات تساهم فى تحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية الأردنية، وذلك من خلال تأثيرها فى جودة المنتجات والسيطرة على الأسواق والإبداع والتطوير ، وأن هناك علاقة إيجابية بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات، وتحقيق الميزة التنافسية لشركات الأدوية الأردنية بمعنى أنه كلما قامت تلك الشركات بتكييف أوضاعها التنظيمية وتوافر الدعم الكافي من العمالة المدربة والمؤهلة لاستخدام تقنية المعلومات كلما تحققت القدرة التنافسية لها .
3/3 دراسة (طايل ، 2004 ، 267-281 ) والتي سعى فيها نحو التأكيد على أهمية التنافسية كمدخل للتميز بمنظمات الأعمال سواء على المستوى المحلى أو الدولي فى ظل الاتجاه المتزايد نحو عولمة الأنشطة ، وقد اتضح من نتائج تلك الدراسة أن التميز هو تحقيق ميزة تنافسية، بمعنى أن تكون المنظمة هي الأفضل بين المنافسين فى واحد أو أكثر من عناصر الأداء الاستراتيجي (التكلفة / الجودة/الاعتمادية /المرونة/الابتكار / الموارد المادية والبشرية) ، كما أن تصاعد المنافسة فى ظل العولمة قد تقضى على أية ميزه تنافسيه ما لم يتم تطويرها باستمرار ، كما أن اية شركة تسعى لتحقيق التميز التنافسي يجب ان يتوافر لديها أمرين أساسيين : أولاهما استقطاب الأفراد المبتكرين . فهؤلاء يمثلون الموجودات الحقيقية الأكثر جدوى فى تطور المنظمة ، ثانيهما – العوامل التنظيمية الملائمة التي تعمل على دعم الابتكار، ومساندته من خلال المناخ التنظيمي الذي يحفز الأفراد العاملين على الابتكار .
3/4 دراسة (Afonso & Fleury,2003,16-24) والتي كان الهدف منها وضع إطار لتقييم القطاع الصناعي بالبرازيل، لتحديد أي من الشركات التي يمكنها أن تقوم بدور جوهري فى ظل التحديات التي تفرضها البيئة العالمية لامتلاك القدرة التنافسية المطلوبة عن طريق التخصص الدقيق فى المهارات المتاحة لدى كل منها ، وقد افترضت الدراسة إطارا فكريا تم تطويره على أساس أن المشاركة فى الشبكة الدولية التنظيمية يعتمد على الأصول البشرية ذات المهارة التي تم بناؤها بواسطة كل شركة ، وقد تم إجراء استقصاء استكشافى لبعض الصناعات الحديثة والدقيقة فى البرازيل، وقد اتضح من الدراسة أن الشركات البرازيلية في ظل الشبكات الدولية فى وضع نسبى معقول فى هذه الشبكات، والذي يبرز صورة جيدة للتنافسية الدولية لتلك الشركات من خلال قيام تلك الشركات بتضافر واتحاد تخصصاتها محليا للوصول إلى أسواق جديدة، وإلى اتحادها مع شركات أخرى عالميا لكي تستكمل مهارتها، إذ أن تنافس الشركات فى الأسواق العالمية سرعان ما يظهر جوانب القصور فى المهارات البشرية، وسرعان ما تضعف إذا لم يتم ملئ الفجوات خاصة المهارة النادرة، والاستمرار فى ذلك من خلال فرصة التعلم المتاحة واستخدامها فى بناء ميزه تنافسية على المدى الطويل .
3/5دراسة(Sim & et al ,2003,115-127) والتي هدفت إلى التعرف على ما وفرته البيئة فى سنغافورة من عوامل جذب للشركات العالمية المختلفة، للعمل بكفاءة خاصة، وأنه يحيط بسنغافورة بيئة تنافسيه من الصين والهند وغيرها والتي تعتبر مراكز للشركات متعددة الجنسية ، ولقد اعتمد الباحثون على استقصاء( 38 )مدير شركة عالميه في مختلف القطاعات الاستثمارية ، كما قاموا بإجراء مقابلات شخصية مع صناع السياسات والخبراء فى هذا المجال ، وقد تبين من الدراسة أن سنغافورة قامت بتوفير بيئة آمنه وجذابة للشركات العالمية من خلال بناء منهج مؤسسي للشركات، يقوم على عدة عوامل هي النظرة التطورية والثبات فى بيئة الأعمال وجودة البنية التحتية ، والاهتمام بإدارة الموارد البشرية من خلال تخصيص جائزة تمنحها الهيئة المسئولة للشركات المتميزة فى إدارة الموارد البشرية، وفق معايير محددة هي مدى إشراك العاملين، فى برامج الجودة واتخاذ القرارات ، وتطوير المفاهيم الإدارية الخاصة بالعاملين ومدى تبنى الشركات لتطبيقات جديدة تساعد على تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين .
3/6 دراسة (Lajara et al,2002,34-44) وكان الهدف منها هو تحليل الدور الذي تلعبه متغيرات مثل: الإدارة والقيادة وثقافة التعاون وممارسات إدارة الموارد البشرية فى صياغة وتطبيق استراتيجية التعاون ، وكذلك اكتشاف تأثير الموارد البشرية على نجاح أو فشل استراتيجية التحالف ، وقد اتضح من نتائج الدراسة أن استراتيجية التعاون تتيح مزج موارد و مراكز ومهارات ومصادر معرفة كانت مستقلة أو منفصلة، فالشركاء يساهمون بموارد فريدة ومختلفة المهارة من أجل إنجاح تحالفهم وتحقيق ميزة تنافسية ، كما أوضحت الدراسة أن دور إدارة الموارد البشرية فى تطبيق استراتيجية التحالف مهم في نجاح أو فشل التحالف من خلال تحفيز العاملين والقيادة ، كذلك من خلال توفير الأمان الوظيفي والاختيار الجيد ، ومكافأة العاملين بما يستحقون من أجور ، وإشعار العاملين بالتملك وحق المشاركة فى المعلومات واتخاذ القرار ، والتدريب وتنمية المهارات فكل هذا يوفر قوة عمل قادرة على المساهمة فى تحقيق القدرة التنافسية وبالتالي النجاح عالميا .
3/7 وفى دراسة (Porter,2001,36-43) والتي هدفت إلى دراسة العوامل المؤثرة على بناء وتطوير استراتيجيات دوليه للموارد البشرية تتلاءم مع الاتجاه السائد نحو المنافسة العالمية فى ممارسة الأعمال . وقد تبين من النتائج أن من أسباب اتجاه الشركات نحو الأسواق العالمية هو النمو ، والكفاءة ، والمعرفة ، واتجاه العملاء نحو الأسواق العالمية ، واتجاه المنافسين نحو العالمية، وان اتجاه الشركات نحو الأسواق العالمية والتنافسية سوف يفرض عليها الحاجة لتقييم اتجاهات العولمة الحالية، وفهم احتياجاتها وبالتالي وضع استراتيجيات ملائمة للموارد البشرية، بهدف تحقيق ميزة تنافسية، وهذه الاستراتيجيات تحتاج الى سياسات وبرامج تعتمد على التحليل والبحث العميق فيما يتعلق بالمحاور الآتية :
1- مراجعة النظم القانونية والتشريعية الدولية فى مجال الأعمال
2- تحديد متطلبات الضمان الاجتماعي، والمساهمات الحكومية فى هذا المجال.
3- تحديد الجماعات التي تمثل العاملين كالنقابات واتحادات العمال .
4- تحديد الممارسات المحلية المنافسة فى مجال الموارد البشرية
5- تحديد أبعاد الثقافة السائدة وتأثيرها على الموارد البشرية
6- تحديد تكاليف البرامج المختلفة للموارد البشرية (الاختيار ، والتعيين ، التدريب ، تقييم الأداء .... الخ )
3/8 دراسة (مصطفى ،2000 ،1-11 ) حول ملامح الاستراتيجيات التنافسية المتوقعة خلال القرن الواحد والعشرين كمدخل لصياغة نموذج يمكن البناء عليه وفق الظروف الخاصة بكل منظمه، بغرض تعزيز القدرة التنافسية للمنظمات العربية ، وكان من نتائجها التوصل إلى نموذج لمتطلبات بلوغ القدرة التنافسية يركز على محورين أساسيين هما :
الأول : محور المدير ، ويتطلب توافر رصيد مؤثر من الكفاءات الإدارية المسلحة بمهارات الإدارة الاستراتيجية، من حيث الرؤية المستقبلية، والشمولية والانتقادية الهادفة للتغيير والتطوير المستمر والتعامل مع تكنولوجيا المعلومات ، والتمكين الفاعل للعاملين ، وإدارة المنافسة داخل المنظمة وخارجها ، والقدرة على تصميم أهداف واستراتيجيات التميز .
الثاني : محور المنظمة . ويتطلب تطوير ثقافة وقيم المنظمة ، والتعلم من التجارب ومن الغير ، وتهيئة وتطوير الموارد البشرية بها، وفهم القوى والعوامل التي تخلق التباينات في نظم الموارد البشرية في البيئة الداخلية، والتي منها أسواق العمل ، الثقافات القومية ، القواعد الحكومية ، النقابات .
3/9 دراسة (عبد الرحمن ،1999 ، 463-479) والتي كان الهدف منها التعرف على خصائص استراتيجيات التحالف العالمي بين شركات النقل الجوى ، وموقع مصر والعالم العربي بين التحالفات العالمية لشركات النقل الجوى فى مواجهة المنافسة العالمية ، وذلك على عينه تبلغ( 200 )شركة من شركات النقل الجوى العالمي لأعضاء بالاتحاد الدولي للنقل الجوى IATA وقد تناولت الدراسة( 502 )تحالفا خلال الفترة من 1963-1998 وقد توصلت الدراسة الى أنه يوجد اتجاه تصاعدي لتكوين التحالفات بين شركات النقل الجوى عبر الزمن بدأ بنسبة( 6, 0 % )في الستينات ، وقد وصل إلى( 88% )بين الشركات في التسعينيات ، وتمثل الشركات العربية( 7% )فقط من التحالف ، وترى الدراسة أن التحالف يقوى مركز الشركات، ويمكنها من قيادة التطور وساحات التنافس، وخلق البيئة المناسبة للتعلم، والاستفادة من تجارب الآخرين، وبالتالي تبنى التطبيقات الناجحة والاقتداء بها ، كما أن التفوق من خلال التحالف يتطلب الاعتماد على القوى البشرية باعتبار أنها المصدر الحقيقي لتكوين التحالف، وإنجاحه، وتكوين القدرة التنافسية .
3/10 دراسة (حسن ،1999 ،361-378 ) حيث كان الهدف منها هو التعرف على الأثر المحتمل لتطبيق الاستراتيجيات المحتملة لتصغير حجم المنظمة على كل من المنافسة والعمالة لمواجهة التغيرات البيئية المتسارعة ، وذلك من خلال استعراض ومراجعة عددا من الدراسات التي ناقشت تلك القضية ، وقد توصلت الدراسة إلى أن تصغير حجم المنظمة ما هو إلا مجموعة الأنشطة المقصودة التي صممت من أجل تحسين الأداء، والفعالية التنظيمية، ومن النتائج المتوقعة لهذا الاتجاه تخفيض التكلفة وزيادة الانتاجية، والتكيف مع الظروف التنافسية، والبيئة المتغيرة ، وحتى تستطيع المنظمة تحقيق ذلك لابد من تخفيض حجم العاملين من خلال المعاش المبكر ، النقل ، أو العمل في وظيفة أخرى خارج المنظمة ، وكذلك إعادة تصميم العمل من خلال تقليص الوظائف والمستويات الإدارية .
3/11 وسعى (Noe,R et al,1997,80-120) إلى بحث أثر الموارد البشرية في اكتساب الشركة ميزه تنافسيه وذلك في كتابه "Human Resource Management Gaining a competitive Advantage" حيث أورد نتائج دراسة قام بها على عينة من( 300 )من مديري وخبراء الموارد البشرية في( 12 )دوله ، وقد تبين من نتائجها أن عولمة الإعمال وتغير خصائص القوى العاملة من أهم العوامل البيئية المؤثرة على القدرة التنافسية للشركات في الوقت الراهن ، وأيضا كان هناك اتفاق بين المديرين التنفيذيين ومديرى الموارد البشرية على أن الإنتاجية العالية والجودة ورضاء العملاء وربط إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للشركة من أهم أهداف الشركة الاستراتيجيه لتحقيق القدره التنافسية ، وأن التحدي الأكبر الذي يواجه مديرى إدارة الموارد البشرية هو تحول اهتمامهم من الأداء الحالي نحو دورهم الاستراتيجي في المستقبل ، وذلك يتطلب أن توضع سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية مشاركه بين مديري الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين .
3/12 دراسة (Gassmann,1996,38-42) والتي كان الهدف منها هو بيان أثر العلاقة بين العولمة والتنافسية على الموارد البشرية خلال مراحلها المختلفة ، وبيان العوامل التي أدت إلى تحول الشركات إلى هذه المفاهيم ، وقد انتهت الدراسة إلى تقسيم العوامل التي أدت إلى تحول الشركات إلى مفاهيم العولمة والتنافسية إلى ثلاثة أقسام : الأول . ظهر فى بداية الثمانينيات عندما تبين أن التدخل الحكومي فى النشاط الاقتصادي ليس هو الوضع الأمثل ، بل يجب ترك المجال لقوى السوق ، وخلال هذه المرحلة انصب اهتمام القوى العاملة نحو العمل بالقطاع العام لتوافر عنصر الأمان والاستقرار ، الثاني . ظهر نتيجة الضغط المتزايد نحو تخفيض الدين العام وكان ذلك أحد العوامل التي أدت إلى التوجه نحو الخصخصة وخاصة فى الشركات الأوربية ، وكان من نتائج ذلك الاستغناء عن عدد كبير من الموارد البشرية المدربة ذات الخبرة ، الثالث . هو التوجه نحو مفاهيم العولمة والتنافسية ، وفى خلال هذه المرحلة تم التركيز على الموارد البشرية وتدريبها لتحقيق الميزة التنافسية من خلالها، وهذا يحتاج إلى وقت وجهد كبير إلا أن ثمارها تستمر فى العطاء لفترات أكبر .
4-التعقيب على الدراسات السابقة
بعد العرض السابق للدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة سوف يقدم الباحث تعقيبا على تلك الدراسات حسب المحاور الثلاثة التي تم عرضها وذلك على النحو التالي :
4/1 الدراسات التي اهتمت بالعولمة بشكل عام .
4/1/1 بعض من هذه الدراسات ركز على أثر العولمة على التسويق السياحي (الحاج ،2004 ) وعلى الإدارة والمنظمة بشكل عام (Koen,2004) نتيجة الضغوط التي أفرزتها العولمة ، ولكن هذه الدراسات لم تحدد سياسات إداريه واضحة للتعامل مع العولمة ، فالعولمة ليست مجرد عمليه مسايره التغيرات التكنولوجية، أو اقتناء آلات أكثر تقدما ، وإنما تتطلب طرقا ونماذج جديدة للإدارة تمكنها من مواجهة المنافسة بعقول مفتوحة .
4/1/2 البعض الآخر من تلك الدراسات ركز بصفه خاصة على عولمة القطاع المالي (Soysa,2001) ، (Alon,1998) والمشاكل التي يمكن أن تنتج عن سرعة التحرر المالي، ودور تكنولوجيا الاتصالات فى عولمة التمويل ، ولكنها أغفلت ضعف الطاقة الاستيعابية للقطاع المالي فى بعض الدول خاصة النامية منها وعدم قدرته السريعة على مجاراة التحرر المالي .
4/1/3 أيضا ركزت بعض الدراسات على العولمة الاقتصادية، وأثارها على التنمية الاقتصادية (دولار ،2000 ) ، (Azzam,2002) ، (المنذرى ،1999 ) فقد اهتمت تلك الدراسات بالجوانب السلبية للعولمة، وأغفلت الجوانب الايجابية لها ، كما إن هذه الدراسات قد ركزت أيضا على التنمية القطاعية للعولمة، ولم تركز على التنمية الشاملة ككل .
4/2 الدراسات التي ناقشت أثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية:
4/2/1 بعض من هذه الدراسات ركز على أهمية الموارد البشرية بشكل عام لمواجهة تحديات العولمة (Sean &Diane,2005) ، (Sokel &Roger G,2003 ) ، (Mark E. et al .2003) ولكن لم توضح هذه الدراسة أثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ، أوما الذي يمكن أن تقوم به المنظمات من أجل تهيئة أنظمتها لعملية التحول ، فالمشكلات قد تنشأ من اتجاه المنظمات إلى التحول نحو العالمية دون أن تكون قادرة على تطوير وتهيئة مواردها البشرية بشكل خاص بنفس سرعة هذا التحول ، لذلك يجب على المنظمات أن تبدأ في تطوير مهارات وقدرات الأفراد قبل البدء الفعلي فى تنفيذ التحول الاستراتيجي نحو العالمية .
وفى ذلك يقول (بيتر ف ، دركر ،2004 ،7 ) إن المديرين الذين يتعاملون مع هذه التحديات اليوم هم الذين يعدون أنفسهم وكذلك يعدون مؤسساتهم للتحديات الجديدة الكبيرة ، وسيصبحون القادة الذين سيهيمنون على الغد . أما أولئك الذين ينظرون حتى تصبح هذه التحديات قضايا ساخنة فهم ما من شك سيتخلفون عن اللحاق بالركب، وربما لن ينهضوا من تخلفهم أبدا .
4/2/2 معظم الدراسات سواء الأجنبية أو العربية منها هي دراسات نظرية اعتمدت على الأسلوب المكتبي لمراجعة الدراسات السابقة إلا أن بعض الدراسات القليلة هي التي تناولت الموضوع من ناحية تطبيقيه (Mark E et al,2003) ، (Sohel & Roger G,2003) إلا أن هاتين الدراستين لم تعكسا أثر العولمة على رسالة أدارة الموارد البشرية ، وطبيعة الخدمات التي ستقدمها في الظروف الجديدة ولمن تقدمها وما هو أسلوب العمل المتوقع في إدارة الموارد البشرية . وذلك حتى يستطيع مديرو إدارة الموارد البشرية والممارسين الاستفادة من نتائجها، في عملية التكيف مع متطلبات العولمة، من خلال وضع السياسات والبرامج التي تتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجى المنوط بهما استجابة لتلك التغيرات والتحديات، حتى يكون ذلك دافعا لهم لأن يتخلوا عن السياسات والممارسات التقليدية المطبقة حاليا في منظماتهم .
4/2/3 دراسات ركزت على ما تفرزه العولمة من تحدى تنوع جنسيات العاملين في بيئة العمل (العاملين متعددي الجنسيات والخلفيات العرقية والثقافية ) (Robert E et al,2004) ، (Bae&Rowley,2001) ،(Adler,1998) ، (Pawan S. & Paul R.,2002)من حيث الجوانب السلبية لتلك السياسة ، والمفاضلة بين الموارد البشرية المحلية والعالمية (الاجنبيه ) ، ودور التدريب القائم على التباينات الثقافية للعاملين . ولكن لم تتطرق تلك الدراسات إلى الفرص المفيدة التي يمكن أن تستفيد منها المنظمات، مثل تكوين فرق عمل متكاملة من حيث تنوع الخبرات، والآراء والثقافات، وكذلك الاستفادة منها في مجال الابتكارات وتوليد الأفكار الجديدة ، والحصول على حلول متنوعة للمشكلات .
- أيضا أغفلت هذه الدراسات وضع استراتيجية لكيفية قيام المدير بإدارة مثل هذا التنوع في قوة العمل ، والتعامل مع ثقافات متباينة كرأس مال فكرى
- ولم تتطرق أيضا الدراسات لدور المنظمات الحالية في إتاحة فرص لتعليم اللغات الأجنبية لموظفيها، لزيادة التواجد العالمي سواء بإعارة موظفيها إلى الخارج أو باستقدام موظفين وخبراء إلى الداخل .
4/2/4 دراسات اهتمت بصياغة إطار نظري لاستراتيجية عامة لمواجهة ردود أفعال تحديات العولمة على المـــــوارد البشرية (Ying,2004) ، (Rondall S et al.2001) ، (حيدر ،1999 ) ، (القاضي ،1999) منها من ركز على التدريب كاستراتيجية ، ومنها من قام بالربط بين إستراتيجية الموارد البشرية والفعالية التنظيمية ، وكما اعتبر البعض الآخر أن المستفيد من ذلك الدول المتقدمة، لذلك ركزت على سلبيات تطبيق استراتيجية إدارة الموارد البشرية، ولكن هذه الدراسات لم تضع إطارا عاما متكاملا لتلك الاستراتيجية بداية من التفكير بإعادة صياغة استراتيجية الموارد البشرية استجابة للتغيرات في البيئة العالمية ، وإعداد العاملين بما يتلاءم والأعباء الملقاة على عاتقهم فى ظل تلك التغيرات ، وتبنى نظم حديثه لاستقطاب الكفاءات ، والتعلم من تجارب المنظمات الناجحة فى هذا المجال ، وأيضا لم تبرز هذه الدراسات كيفية أو ضرورة الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات، والحاسبات الآلية، فى مجال أنشطة ادارة الموارد البشرية ، كما لم تشير هذه الدراسات إلى كيفية دمج استراتيجية الموارد البشرية مع استراتيجية المنظمة من خلال مشاركة المديرين التنفيذيين فى إدارة الموارد البشرية مع مدير إدارة الموارد البشرية .
4/2/5 دراسات قدمت نموذجا لأثر العولمة على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية (الخطيب ،2000 ) حيث ركز هذا النموذج على الحد من الآثار السلبية والعوامل المعاكسة فى البيئة الداخلية ، وإضافة قوى دافعة بما يساعد على زيادة قدرة المنظمات للنفاذ إلى الأسواق العالمية . ولكن هذا النموذج لم يأخذ فى اعتباره أن إدارة الموارد البشرية هي نظام مفتوح يتأثر بعديد من العوامل الداخلية - كما ركز النموذج- والخارجية مثل الضغوط الحكومية ، وحالة السوق ، والضغوط النقابية والنظم السياسية والاقتصادية العالمية ، وليس فقط العوامل التي تخص البيئة الداخلية لإدارة الموارد البشرية ، كما ان هذا النموذج لم يوضح انعكاس التغيرات فى البيئة العالمية (التكنولوجية ، الاجتماعية ، الاقتصادية ، التشريعية ... الخ ) على بيئة العمال بشكل عام وعلى أدارة الموارد البشرية بشكل خاص، مما قد يتطلب ذلك تغيير للمواصفات والمهارات اللازم توافرها فى العاملين من أجل القيام بالأعمال فى البيئة الجديدة ، وبالتالي ضرورة تكامل استراتيجيات إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، والاتجاه في الوقت نفسه إلى إيجاد علاقات عمل دائمة بين العاملين والمنظمة مما قد يؤدى إلى التحول والتكيف الايجابي مع متغيرات السوق العالمية، والتأثير فيها وتحقيق القدرة التنافسية للمنظمة . وهذا ما سوف نتناوله فى القسم الثالث من الدراسة الحالية (نموذج مقترح لمدى تأثير العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ) إن شاء الله .
4/3 الدراسات التي أبرزت تأثيرات التنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
4/3/1 دراسات اهتمت ببيان أثر العلاقة بين الموارد البشرية وتحقيق القدرة التنافسية للمنظمة (Hunter,2005) ، (Porter,2001) ،
(Noe, R et al,1997) ، (Gassmann,1996) فرغم ان هذه الدراسات أبرزت أهمية السعي نحو تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الموارد البشرية ، وأهمية ربط إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة ، والعمل على وضع استراتيجيه تقوم على البحث والتحليل فى البيئة الخارجية . إلا أن هذه الدراسات أغفلت بوجه عام :
· أثر التنافسية على ظهور الحاجة لدى المنظمات بتغيير استراتيجياتها الحالية الغير فعاله أو الغير قادرة على تحقيق ميزة تنافسية فى مجال الموارد البشرية ،وتوفير فرص الاحتكاك مع منظمات أخرى لها تجارب ناجحة في تحقيق الميزة التنافسية في هذا المجال .
· أثر التنافسية على نوعية وخصائص القوى العاملة في المنظمات ، وكذلك على كيفية تغيير طرق التفكير لدى مديري إدارة الموارد البشرية بما يتلاءم والتحديات التي تفرضها البيئة الجديدة ، وما هو دور إدارة التغيير والتطوير التنظيمي في إحداث هذا التغيير، من أجل زيادة قدرة المنظمات على التكيف مع التغيرات المتصارعة وتحقيق مزايا تنافسيه .
· أثر التنافسية على الدور المتوقع لإدارة الموارد البشرية خاصة فيما يتعلق باستمرارية تعديل سياستها، وبرامجها بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجي المنوط بها، استجابة لتلك التغيرات والتحديات .
· أن تطوير استراتيجية الموارد البشرية لمواجهة التنافسية لا تعتمد فقط على البحث والتحليل فى البيئة الخارجية ، ولكنها أيضا تعتمد على عوامل أخرى في البيئة الداخلية كالفلسفة الإدارية ، وقيم وتوقعات الأفراد ، والتكنولوجيا المستخدمة .... الخ ،وذلك على اعتبار أن إدارة الموارد البشرية هي نظام مفتوح يتأثر بالعديد من العوامل الداخلية والخارجية .
4/3/2 دراسات ركزت على مدى تأثير الموارد البشرية في نجاح أو فشل استراتيجية التحالف، أو الاندماج بين الشركات بهدف زيادة قدرتها التنافسية(A fonso & Fleury,2003) ، (Lajara et al ,2002)، )عبد الرحمن ،1999) فقد أوضحت هذه الدراسات مزايا التحالفات بالنسبة للشركات في البيئة العالمية، لمواجهة المنافسة من تضافر التخصصات ، واستكمال المهارات ، وسد الفجوات في الموارد البشرية النادرة ، وتوفير فرص للتعلم والاستفادة من تجارب الآخرين . إلا أن هذه الدراسات لم توضح تأثير تلك التحالفات والاندماجات في البيئة المحلية ، والتي سوف تؤدى إلى :
· زيادة استبعاد وتهميش شركات أخرى فى البيئة المحلية وخاصة فى الدول النامية ، وزيادة ارتكاز الاقتصاد العالمي فى مجموعة من الشركات متعددة الجنسية فوق إرادة الحكومات .
· زيادة نسبة البطالة من خلال الاستغناء عن أعداد كبيره من العاملين .
· بطء إعداد وتأهيل القوى العاملة فى اللحاق بأطوار سوق العمل المستحدثة .
· ارتفاع الأجور وبالتالي إحجام المنشآت عن تعيين عماله جديدة .
4/3/3 دراسات ناقشت التنافسية كمدخل للتميز بمنظمات الأعمال فى القرن الحالي (طايل ،2003 ) ، (مصطفى ،2000 ) حيث أوضحا أنه لبلوغ القدرة التنافسية يجب على الشركات العمل على استقطاب الأفراد المبتكرين ، وضرورة توفير الدعم التنظيمي لهم ، أيضا ضرورة توافر الكفاءات الإدارية ذات الفكر الاستراتيجي ، والعمل على تطوير ثقافة وقيم المنظمة ، إلا أن تلك الدراسات لم توضح كيف يمكن تحويل تلك الخطط إلى واقع ملموس من خلال الموارد البشرية لأنها المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها ، حيث يبرز دورها فى كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة، لأن كل فرد فى المنظمة هو إضافة فريدة فى موقعه . كما لم يحددا دور القادة – بالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية – فى إعداد هؤلاء الأفراد وتحفيزهم واستخراج أقصى مالديهم من طاقات لخلق ميزه تنافسيه للمنظمة من خلالهم.
4/3/4 اهتمت دراسة (الشيخ ، آخر ،2004 ) بالتعرف على مستوى استخدام نظم المعلومات فى تحقيق الميزة التنافسية ، وإبراز العلاقة بين المتطلبات التنظيمية والتقنية لنظم المعلومات والميزة التنافسية . إلا أنها لم تحدد دور تلك الأساليب في اكتساب الميزات التنافسية التي تسعى المنظمات إلى تنميتها لتواجه بها التحديات ، أيضا لم تحدد أثر تقنية المعلومات على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية . حيث انه قد يترتب على استخدام تكنولوجيا المعلومات فقدان العديد من البشر لوظائفهم ، كما انه من جانب أخر تؤدى إلى نشأة قطاع جديد من الوظائف للفنيين ومبرمجي الحاسب والعلماء ..... الخ .
4/3/5 تناولت دراسة (Sim et al,2003) تجربة سنغافورة بخصوص الاهتمام بالموارد البشرية فى تحقيق ميزه تنافسيه لشركاتها حيث خصصت جائزة للشركات المتميزة فى إدارة الموارد البشرية ، إلا آن هذه الدراسة أغفلت دور المديرين التنفيذيين من حيث ضرورة إكسابهم مهارات إدارة الموارد البشرية واعتبارهم أعضاء أساسيين فى التعامل مع العمالة فى مجالات التحفيز والتوجيه وتحديد المسارات الوظيفية ، وخلق الشعور بالحاجة إلى التغيير لدى الأفراد ، وذلك إلى جانب الجائزة .
4/3/6 دراسة (حسن ،1999 ) والتي هدفت إلى التعرف على الأثر المحتمل لتطبيق الاستراتيجية المحتملة لتصغير حجم المنظمات على كل من المنافسة والعمالة لمواجهة التغييرات البيئية المتسارعه . إلا أن هذه الدراسة أغفلت ان تحقيق التميز التنافسي من خلال العاملين يحتاج إلى تغيير فى طريقة تفكيرهم، وليس تغيير حجم المنظمة . بمعنى ألا نعاملهم كتروس فى آله يمكن الاستغناء عنها واستبدالها حسب الحاجة ، وأن ينظر إليهم كعامل إيجابي وليس كتكلفة وعبء على المنظمة يجب تخفيضه والإقلال منه . أيضا أغفلت هذه الدراسة أن إتباع هذا الاتجاه قد يؤدى إلى تجميد سياسة التعيين ، وتحميل الأفراد الباقين على رأس العمل عبء أكبر في العمل ربما على أعمال لم يتدربوا عليها من قبل ، مما قد يشعر العاملين بعدم الأمان وهذا لا يخدم إدارة الموارد البشرية فى تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة .
القسم الثالث : نموذج مقترح لمدى تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية
في ضوء ما سبق في القسم الأول والثاني من الدراسة يمكن اقتراح النموذج التالي والذي يوضح تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية.
و النموذج المقترح يقدم إطاراً لاستراتيجية عامة تقوم على المحاور الآتية:
(1) انعكاس التغيرات في البيئة العالمية على منظمات الأعمال .
(2) متطلبات التحول للعولمة والتنافسية .
(3) التكيف مع التغيرات والتحولات في البيئة المحيطة ।
أولاً : انعكاس التغيرات في البيئة العالمية على منظمات الأعمال.
سبق وأن عرفنا العولمة والتنافسية في القسم الأول من الدراسة، وفيما يلي نحاول توضيح أهم التغيرات المؤثرة على منظمات الأعمال بشكل عام، وإدارة الموارد البشرية بشكل خاص.
(1) التغيرات التكنولوجية:
يمكن تعريف التكنولوجيا بأنها: ذلك الفن الإنتاجي الذي تأخذ به المنظمة لتنفيذ عملياتها ، بهدف تحويل المدخلات إلى المخرجات المطلوبة، وتصبح التكنولوجيا عنصراً محدداً في مجال الاختيار أمام الإدارة إذا تعذر على الأفراد القيام بوظائفهم الحالية في ظل الأساليب التكنولوجيا المتبعة ( محمد، 1999 ، 550 ) .
إن من أهم اتجاهات التحول في العالم المعاصر هو تلك الانطلاقة التكنولوجية الهائلة، التي انتقلت باقتصاديات الدول المتقدمة من حدود الاقتصاد الصناعي التقليدي، إلى اقتصاديات المعلومات ذات الأفاق اللانهائية، وقد انعكست تلك التغيرات التكنولوجية على عمل الإدارة بحيث أنتجت مجموعة متطورة من الأساليب وطرق العمل الإداري التي تعتمد على الحاسب الآلي والتي أدت إلى تقصير الوقت، وتخفيض أثر المكان والمسافة ،وتسهيل اتخاذ القرار، وتخفيض وتنشيط محتوى العمل و احتياجاته المادية ، وزيادة سرعة الأداء ورفع كفاءته، وتخفيف الأعباء الروتينية عن الإدارة وتوجيه طاقاتهم إلى الأعمال الرئيسية . أضف إلى ذلك مجموعة من الآثار التنظيمية التي تفرضها التحولات التكنولوجية، والتي منها اتجاه المنظمات نحو التكامل أو التحالف، واتجاه التنظيم الداخلي إلى مفهوم الشبكة Network والابتعاد عن النمط الهرمي Hierarchy وتغيير مفهوم الإدارة الوسطى من التوسط بين الإدارة العليا والتنفيذية إلى التوسط بين المنتج والمستهلك، وهذا يترتب عليه التقليل من عدد العاملين ، والاتجاه نحو تغيير نوعيات ومواصفات الأفراد بما يتناسب مع تلك التغيرات( Harvey et al, 2004, 275 ) .
كذلك تؤدي التغيرات التكنولوجية إلى خلق تخصصات جديدة ،وتغيير الطلب على المهارات القائمة ، وإلى زيادة أهمية بعض الأقسام، وانخفاض بعضها الأخر أو الوظائف، وتغيير طبيعة الأعمال والمهام ، وتحول المنظمات إلى منظمات العقول أو المعرفة ( جاري بيرتلس، وآخرون ، 2001 ، 117 ) .
بالقطع سوف يتبع ذلك كله تغيير كبير في أنشطة وممارسات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها، وكذلك في أساليب ومناهج التدريب، لذلك فإن الأمر يتطلب إدارة تتفهم هذه التغيرات وآثارها على أداء الأفراد، وتجيد التخطيط الواعي لإحداث التغيير المطلوب بهدف التكيف معها.
(2) التغيرات الاجتماعية:
لقد كان للتطور التكنولوجي أثار كبيرة على الهياكل والسلوك الاجتماعي للجماعات والأفراد، مما أثر على المقومات المادية للحياة، وعلى أدوات الإنتاج، وعلى النظم والمفاهيم الإدارية، وعليه فإن التغير في القيم والعادات تؤثر على سلوك العاملين، وممارستهم وأدائهم لأعمالهم، وفي تعاملهم مع زملائهم ورؤسائهم، كما تؤثر التغيرات الاجتماعية على تفضيلات الأفراد، وميولهم للعمل في مجالات ووظائف معينة، وعلى أنماط القيادة وأساليب التحفيز، وعلى الأنماط الاستهلاكية. ومن جهة أخرى فإن التطور التكنولوجي الذي شمل وسائل وطرق الإنتاج، استحداث طرقا جديدة تحقق رفاهية البشر، لا يقابله تطور مماثل في السلوك الاجتماعي أو في الاتجاهات الفكرية والثقافية لأنه قد يخلق قيماً وعادات ومواقف جديدة للحياة، وأساليب للتعامل بين الأفراد تتطلبها الأوضاع الجديدة، قد لا تتوافر في المجتمع، كذلك زاد اهتمام الأفراد بالحوافز المعنوية كالسلطة، والنفوذ، والحرية وتركزت الاهتمامات على مفاهيم العدالة الاجتماعية، وحماية المستهلك وبالتالي زادت مشاكل العلاقات الصناعية ( خيري، 2000 ، 37 ) .
كل ما سبق قد يؤدي إلى صعوبة إدارة قوى العمل، مما قد يتطلب نظم وأساليب إدارية وتغيرات اجتماعية ونفسه وسلوكية، وغرس قيم جديدة تتعلق بالواقعية وتغيير التفكير والقدرة على الإنجاز وروح التنافس.
(3) التغيرات الاقتصادية:
تتمثل أهم التغيرات الاقتصادية التي حدثت وأثرت تأثيراً كبيراً على مهارات العاملين فيما يلي : ( القاضي ، 1999 ، 54 ) .
3/1 – تحرير الاقتصاد وعولمته . حيث يلاحظ أن الشركات العالمية تلعب دوراً مؤثراً في انتشار ظاهرة العولمة ، وأن حرية التجارة بنيت على أساس سياسة الأسواق التنافسية العامة والاحتكارات الدولية.
3/2 – التغيرات الأساسية في مفهوم عملية التنمية الاقتصادية والتركيز على النوعية بدلاً من الكم، والمحافظة على البيئة المحلية والعالمية.
3/3 – ارتفاع الأهمية النسبية للقطاعات الخدمية على حساب القطاعات الإنتاجية مثل: المواصلات وصناعة الإلكترونيات، والتأمين ، والتمويل، والإعلام، والسياحة ...الخ . حيث يقل الاعتماد على الأصول الثابتة، ويتزايد الاعتماد على أصول المعرفة مثل البحوث والتطوير والتصميم والتسويق والصيانة... الخ ( الخضيري، 2001 ، 37 ) .
ويلاحظ مما سبق أن التغيرات الاقتصادية أثرت بدرجة كبيرة على أساليب وأنماط الإدارة ،وهياكل العمالة ونوعيتها، ومهاراتها الأمر الذي يتطلب فهماً عميقاً لهذه التغيرات ،والتخطيط الواعي لإحداث التغيير بهدف التوافق معها.
(4) التغيرات السياسية والتشريعية :
مما لا شك فيه أنه بعد انهيار الاتحاد السوفيتي وتوحد شطري ألمانيا وظهور النظام العالمي الجديد، بدأت اقتصاديات السوق في السيطرة على الدول وعلى منظماتها ،وبدأت موجة تحرير التجارة العالمية، واشتدت المنافسة، وحدثت الاندماجات والتكتلات بين الدول والمنظمات، وسيطرت ثورة التكنولوجيا والمعلومات إلى غير ذلك من التغيرات العالمية ، الأمر الذي استدعى قيام الدول بسن التشريعات ووضع القيود الحكومية حماية للاقتصاد المحلي ،والثروات الداخلية المادية والبشرية ، كما كان للاتفاق العسكري والخسائر الباهظة التي تسببها الصراعات العسكرية أثر على استجابة الحكومات للتنمية الاقتصادية والاجتماعية الشاملة ( أمين ، 2000 ، 122 ) .
- ويتضح مما سبق أن التدخل الحكومي من خلال فرض التشريعات بهدف وضع الأسس التي تكفل تيسير سبل الحياة، ووضع الضوابط الضرورية لمختلف الأنشطة وبالتالي لم يكن العنصر البشري بمنأى عنه ومن ثم كان له تأثيره على عمل إدارة الموارد البشرية، وأنماط وأنشطة وطبيعة الأداء ونوعية النظم المطبقة.
ثانياً : متطلبات التحول إلى العولمة والتنافسية:
إن النتيجة الأساسية للتغيرات السابقة ( التكنولوجية ، والاجتماعية ، والاقتصادية، والثقافية) هي تغيير طبيعة الأعمال والمهام الأساسية في المنظمة، الأمر الذي يتطلب وضع برنامج ذي آليات خاصة يتضمن ما يلي:
(1) تغيير المواصفات والمهارات اللازم توافرها في الأفراد لأداء تلك الأعمال والمهام من حيث التركيب المهني والعلمي والنوعي، وهذا يتطلب بالطبع مهارات بشرية يجب الإعداد والاستعداد لها من خلال تطوير برامج التعليم في المؤسسات التعليمية وتطوير برامج التدريب، وتدريب الأفراد على العمل الجماعي، والخلق والابتكار، وعلى تقبل أساليب العمل الجديدة، والتعامل معها بالاستيعاب والفهم والأداء الأفضل .
(2) تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.
- ويتم ذلك من خلال طرح مجموعة من الأسئلة التي يمكن أن تساعد المديرين على التعرف على الاستراتيجيات والتطبيقات السائدة بهدف دمجها مع استراتيجية المنظمة وهي : ( Susan & Jay, 1998, 112 )
2/1- ما هي استراتيجية المنظمة، وماذا هي فاعله لتكون مختلفة عن المنافسين؟
2/2 – ما هي المهارات والقدرات والاتجاهات التي تؤدي إلى السلوك اللازم للمستويات المختلفة في المنظمة، حتى تستطيع بلوغ المستوى المرموق من الفعالية؟
2/3 – ما هي سياسات المنظمة بالنسبة إلى ( الاستقطاب ، المفاضلة بين المتقدمين ، والتعيينات، والأجور ،تخطيط المستقبل الوظيفي ونظم الترقيات، التدريب ، والأمان الوظيفي، استخدام العمالة المؤقتة، تقييم الأداء والإفادة المرتدة ، درجة التخصص المطلوبة لأداء المهام المختلفة، وكيفية تقييم العمل، تنظيم العمل ومشاكل الهيكل الوظيفي، فرق العمل وتحقيق التنسيق والرقابة) ؟
2/4 – إلى أي مدى تتطابق أو تتعارض استراتيجيات الشركة المختلفة مع بعضها البعض؟
2/5 – إلى أي مدى سوف تحقق استراتيجية الشركة المهارات والقدرات والاتجاهات وبالتالي السلوك اللازم لتحقيق استراتيجية الشركة؟
2/6 إلى أي مدى تتفق استراتيجيات الشركة مع مبادئ وتطبيقات تحقيق التمييز من خلال العاملين؟
(3) خلق الشعور بالحاجة للتغيير لدى الأفراد :
- وهنا إذا لم يكن هناك شعور بالحاجة إلى التغيير فلن يكون هناك تغيير، وهناك ثلاثة مدركات تساعد على بزوغ الحاجة للتغيير ( (Mark E et al, 2003, 266
3/1 – إذا تبين أن الممارسات الحالية غير فعاله ولن تكون فعاله في المستقبل القريب.
3/2 – إذا تبين أن استراتيجية المنظمة الخاصة بإدارة العاملين غير قادرة على تحقيق التنافس.
3/3- توفير فرص الاحتكاك الخارجي مع منظمات أخرى لها تجارب ناجحة في التغيير ، مثل: حضور الندوات والحلقات الدراسية، أو تزويد العاملين بمعلومات عن الطرق الحديثة لإدارة الموارد البشرية.
- أي أنه إذا ما توفرت المعلومات والتحليلات الكافية للعاملين فإنها ستولد لديهم الشعور بالحاجة إلى التغيير .
- ولكن من الهام أن نشير إلى أن لكل منظمة ظروفها وثقافتها الخاصة كما لمواردها البشرية خصائصها الفريدة. ولهذا فإن خبرة كل منظمة ودرجة تعلمها تختلف عن أية منظمة أخرى ، من هنا يمكن القول بأنه من السهل إجراء التغيير في المنظمات حديثة النشأة ،لأن فرص المكسب والخسارة متساوية وتكون مقاومة التغير أقل، وذلك على العكس من المنظمات القديمة لذلك يجب أن يكون التغيير فيها محدوداً قبل تعميمه على كل المنظمة، وأن نبدأ التغيير في الإدارات التي يمكن أن تظهر فيها نتائج تلك الجهود بصورة فورية وملموسة، وأن لا نبدأ التغيير إلا بعد توافر الالتزام من قبل أغلبية العاملين، بحيث يصعب التراجع مع بروز أول مشكلة.
(4) القيام بتنمية نظامية شامله لإدارة الموارد البشرية وليست جزئيه تقوم على ما يلي: ( Oral & Habib, 2001, 520 ) .
4/1 – فلسفة إدارية جديدة. تعتمد على تطبيق إدارة التغيير التي تتضمن تطويع أساليب إدارية جديدة تتوافق مع المتغيرات العالمية.
4/2 – فلسفة تنظيمية جديدة . بحيث يعاد صياغة هيكل المنظمة بهدف تسهيل التوافق الدائم مع متغيرات البيئة الاقتصادية، والتكنولوجية، والاجتماعية. والتحول إلى العلاقات التعاونية والأهداف المتصلة وفرق العمل.
4/2- فلسفة تنمية المديرين للوصول بهم إلى العالمية لمواجهة المنافسة العالمية.
(5) تغيير أنشطة وممارسات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها، وتغيير مماثل في أساليب ومناهج التدريب، بحيث تعتمد على التنبؤ بالتغيرات المستقبلية مع تغيير في بيئه العمل، أيضاً تغيير معايير الأداء وإعادة تصميمها نظراً لزيادة الجودة، كذلك يجب العمل على تطوير دور المديرين التنفيذيين وإكسابهم مهارات إدارة الموارد البشرية . واعتبارهم أعضاء أساسيين في التعامل مع العمالة في مجالات التحفيز والتوجيه، وتحديد المسارات الوظيفية بالكفاءة اللازمة .
(6) تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الأفراد .
إن مع انخفاض أو تراجع لأهمية النسبية لعوامل التنافس الأخـــرى ( التكنولوجيا ، الابتكارات ، التمويل، الحماية الحكومية ، المـوارد الطبيعية...الخ ) وأصبح العاملون ونظم الإدارة هي العوامل المحددة للنجاح، وتحقيق الميزة التنافسية لسبب بسيط وهو أن عناصر التنافس الأخرى يمكن نقلها أو تقليدها أما الموارد البشرية فتشكل منظومة متكاملة، فإذا نقل أو قلد جزء منها في بيئة مختلفة فإنه لا يعطي نفس النتائج ،لأن لها صفة الخصوصية . فإذا كان الاستثمار في العنصر البشري بهدف تحقيق ميزه تنافسية من خلالهم يحتاج إلى وقت طويل وجهد كبير ورؤية ثاقبة ، وذلك على العكس من الاستثمار في الجوانب الأخرى كالتكنولوجيا. إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء لفترات طويلة . لذلك فإن كل دولة تعد نفسها للتمييز والتفوق من خلال مراجعة مواردها البشرية، وتحاول سد العجز في التخصصات من خلال فتح أبواب الهجرة لرعايا الدول الأخرى، وهذا بالطبع سوف يؤدي إلى هجرة العقول من الدول النامية إلى الدول المتقدمة ( Susan & Jay, 1998, 135 ) .
ولعل خير مثال على ذلك أنه عندما انخفضت مبيعات السيارات في اليابان، حولت شركة مازدا عدداً كبيراً من عمال التصنيع إلى مندوبي مبيعات، وفي آخر العام تبين أن عمال التصنيع حققوا أرقام مبيعات تجاوزت مبيعات المندوبين المحترفين بكثير . إذ مكنتهم خبرتهم من عرض مميزات السيارات على العملاء بطريقة أكثر إقناعاً من المندوبين الأصليين . وعندما بدأت المبيعات في الارتفاع ثانية عاد العمال إلى خطوط الإنتاج محملين بمعلومات جديدة عن رغبات العملاء واحتياجاتهم، مما مكنهم من تطوير إنتاجهم ليصبح أكثر قدرة تنافسية وتلبية لمتطلبات السوق من خلال العاملين ( Ying, 2004, 347 ) .
ومما سبق يتضح لنا أن المحور الأساسي في خلق القدرة التنافسية هو الموارد البشرية، لأن دورها يبرز في كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة، لذلك فإن تحقيق الميزة التنافسية من خلال الأفراد لا بد من أن يتم بناؤها بطريقة يصعب تقليدها، لأنها تحمل صفة الخصوصية للمنظمة التي قامت به.
(7) إيجاد علاقات عمل دائمة بين المنظمة والعاملين:
- وذلك لأن الإدارة تتعامل مع قوة عمل ذات تأهيل مرتفع وأدق تخصصاً، وتتمتع بمهارات خاصة في المجالات التكنولوجية الجديدة ، لهذا فالإدارة تحاول أن تطور علاقة العمل بينها وبين العاملين من خلال ما يلي:
7/1 – إتاحة الفرصة للعاملين لاستخدام طاقاتهم وإبداعاتهم الخلاقة في التجديد والابتكار .
7/2 – خلق مناخ محاب للعاملين للاستمرار في العمل والعطاء من خلال استخدام أنماط المشاركة، وخلق الشعور بالملكية لدى العاملين سواء نفسياً أو فعلياً من خلال نظم المشاركة في ملكية الأسهم ، وتداول المعلومات.
7/3- تكريس مبدأ العمل الجماعي وفي نفس الوقت مبدأ المنفعة والعقلانية والفردية. فالفرد يحاول تعظيم منفعته إذا واجهته عدة خيارات، أي أن هناك عقلانية، وفردية في السلوك لأن الفرد هو صاحب القرار.
ثالثاً : التكيف مع التغييرات والتحولات في البيئة المحيطة:
بناء على ما سبق فإذا كان هناك إدراك للواقع واستيعاب للتغيرات في البيئة العالمية، كذلك إذ سعت المنظمة بروح المبادرة إلى تحقيق متطلبات العولمة والتنافسية السابق عرضها ، فإن المنظمة سوف تتحول بالتأكيد إلى التكيف الإيجابي مع متغيرات البيئة المحيطة وتؤثر وتتأثر بها.
إن المشكلة الأبدية للإدارة أنها تتحدث دائماً عن الصعاب التي تواجهها دون أن تقدم الحلول. ويمكن القول بأن أكبر المشاكل التي تواجه المنظمات اليوم تكمن في الإدارة وليس في العاملين، لذا فإن الاهتمام بدور الإدارة يعتبر من أهم الشروط الواجب توافرها قبل وأثناء وبعد التغيير( Koen, 2004, 183 ). لذلك يجب على الإدارة أن تراعي ما يلي بهدف التكيف مع التغيرات في البيئة: ( السلمي ، 1999 ، 58-60 ) .
(1) أن تقوم الإدارة على منطلق أن التنظيم هو كيان حي يتطور ويتعلم و يستفيد من تجاربه وتجارب الآخرين ، ويطور نفسه ويتكيف مع المتغيرات، ويتفاعل مع البيئة المحيطة، ويسعى إلى التغيير من خلال استثمار طاقات البشر.
(2) أن تقتنع الإدارة بأن البشرهم الدعامة الرئيسية للإنتاج، والنجاح ومن ثم يجب أن تتبع أساليب متطورة في استقطاب واختيار الأفراد، وإسناد الأعمال لهم، وإتاحة كل الإمكانيات المادية والتنظيمية التي تسمح لهم بالأداء والعمل المتميز.
(3) أن تهتم بالعلاقات الإنسانية مع كل المتعاملين معها ( عاملين، مستهلكين، موردين ... الخ ) ، وأن تؤمن بأن محل الاهتمام وقمة التنظيم الإداري ينبغي أن يكون للعميل الأساسي للمنظمة، يليه في الأهمية العاملون الذين يتعاملون معه مباشرة،ويقومون بتوفير السلعة أو الخدمة التي يطلبها العميل ، يلي ذلك ( في تسلسل الأهمية وليس السلطة ) العاملون المساعدون للعاملين الرئيسيين، يلي ذلك باقي العاملين حتى ولو كانوا أعضاء الإدارة العليا. ومن ثم فإن الهيكل التنظيمي الحقيقي يكون هيكلاً مقلوباً " upside down " .
أي أنه يجب على إدارة الموارد البشرية إذا أرادت التمييز والاستمرارية والتكيف مع التغيرات التي تطرأ أن تعمل وفق مبدأ ( التوالي والتخلي ) ،بمعنى أن تتولى إعادة صياغة استراتيجية الموارد البشرية بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجيى المنوط بها استجابة للتغيرات في البيئة المحيطة، وفي المقابل عليها أن تتخلى عن السياسات التقليدية ، وأن تكون في تعلم مستمر للاستفادة من التطورات العلمية والتكنولوجية، وللتعامل مع ثقافات متباينة، بهدف التكيف مع المتغيرات المتسارعة بما يسهم في النهاية من زيادة قدرة المنظمة التنافسية من خلال الأفراد العاملين.
القسم الرابع : استنتاجات وتوصيات ومجالات لبحوث مستقبلية
أولاً : الاستنتاجات:
استهدف هذا البحث التعرف على ظاهرة العولمة و التنافسية، وتأثيراتهما على استراتيجيات الموارد البشرية ، وقد اعتمد هذا البحث على أسلوب الدراسة المكتبية، وقد انتهى البحث إلى الاستنتاجات الاتية:
(1) تركيز إدارة الموارد البشرية في الدول النامية على الجوانب الروتينية اللائحية، وإهمال الجوانب الاستراتيجية ، وضعف التكامل بين أنشطة الموارد البشرية، ومن جانب آخر ضعف التكامل والتنسيق بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من الإدارات، أو الوظائف الأخرى بسبب النظر إليها على أنها نشاط هامشي.
(2) أن المظهر الأول للعالم الجديد وما يجرى فيه هو ذلك المعدل السريع والمتزايد للتغيير الضاغط في كل اتجاه من أجل إيجاد واقع جديد، وقبول هذا الواقع في صورة الاقتصاد العالمي وليس اقتصاديات قومية لكل دولة منفردة ، وهذه يحتم على كل دولة إعادة صياغة السياسات الاقتصادية المحلية، لكي تحقق لها وجود في المجال العالمي من خلال حقيقة أساسية هي إيجاد ميزة تنافسية في السوق العالمي .
(3) أن من أبرز ما أحدثته المتغيرات والتوجهات العالمية من تأثيرات جذرية في مفاهيم الإدارة الجديدة، هو ذلك الانشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية باعتبارها الحجر الأساسي والمورد الأهم الذي تعتمد عليه الإدارة في تحقيق أهدافها.
(4) أن رؤوس الأموال الضخمة والشركات العملاقة ليست وحدها القادرة على إحداث نهضة اقتصادية وصناعية هائلة، بل يمكن تحقيق ذلك من خلال الاستثمار في الجانب البشري. وبالرغم من أن تنمية الموارد البشرية تستغرق وقت طويلا إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء لفترات طويلة.
(5) أن ظاهرة العولمة تنطوي على عدد من الأبعاد السياسية، والاجتماعية، والاقتصادية ، والتكنولوجية، والثقافية.
(6) أن من أهم تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ما يلي :
6/1- ظهور أشكال جديدة للعمل مثل العمل بعض الوقت ( العمالة المؤقتة ) والعمل من خلال المنزل.
6/2 – فتح أبواب الهجرة من قبل الدول المتقدمة لجذب الكفاءات من الدول النامية.
6/3 – زيادة دواعي استقدام العاملين والمديرين متعددي الجنسيات والخلفيات العرقية،والثقافية بسبب القصور النسبي في المعروض من تخصصات فنية أو إدارية مؤهله للتعامل عالمياً في أسواق العمل، وإفتتاح فروع لمنظمات أجنبية أو متعددة الجنسية .
6/4- انخفاض فرص التشغيل لما صاحب العولمة من تطور هائل في التكنولوجيا.
6/5 – اختفاء فرص التوظيف التي تستمر مدى الحياة نسبياً.
6/6- زيادة أعداد العاملين في قطاع الخدمات، حيث يقل الاعتماد على الأصول الثابتة ويتزايد الاعتماد على أصول المعرفة.
6/7 – تراجع الإحساس بالأمان الوظيفي نتيجة زيادة الاعتماد على العمالة المؤقتة وانخفاض الأجور.
6/8- الاستغناء عن أعداد كبيرة من العاملين بسبب إندماج ( تحالف ) الشركات بهدف زيادة القدرة التنافسية .
6/9- انتشار ظاهرة البطالة خاصة فى الدول النامية.
6/10 – زيادة الاهتمام بالموارد البشرية الفعالة باعتبارها أهم الموارد لتحقيق القدرة التنافسية.
6/11- الانخفاض النسبي في الأجور الأساسية للعاملين، وارتفاع الأجور الحقيقية المرتكزة على الأداء.
6/12- تغيير أساليب ومناهج التدريب التي تعتمد على الإلمام بالثقافات المختلفة، والتدريب عن بعد، والتنبؤ بالتغيرات المستقبلية.
6/13- تضاؤل أهمية التدرج الوظيفي الهرمي، ومن ثم انخفاض أهمية الرئيس الأعلى للمنظمة وتعميق مفهوم اللامركزية في الأداء .
(7) أن هناك متطلبات للتحول إلى العولمة والتنافسية والتكيف معها من خلال إدارة الموارد البشرية منها ما يلي :
7/1- تغيير المواصفات والمهارات اللازم توافرها في الأفراد نظراً لتغير طبيعة الأعمال والمهام .
7/2- تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.
7/3- خلق الشعور بالحاجة الى التغيير لدى الأفراد .
7/4 – القيام بتنمية شاملة لإدارة الموارد البشرية وليست جزئية .
7/5- تغيير استراتيجيات إدارة الموارد البشرية، وطرق وأساليب عملها.
7/6 – تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال الأفراد .
7/7- إيجاد علاقات عمل دائمة بين المنظمة والعاملين.
7/8 – إن التغيير الملحوظ في دور إدارة الموارد البشرية من مجرد حارس لتطبيق سياسات الأفراد، إلى مخطط ووسيط للتغيير، يحتم تكوين جيل من المديرين يتبنون النظرة المستقبلية ، ويديرون برؤيا عالمية ،ويعملون على تنمية مهارات العولمة لدى العاملين، وخلق الشعور لديهم بالتغيير.
(8) أن التنافسية هي من إفرازات العولمة ، وأن الشركات أياً كان توجهها سواء أكانت تتنافس على المستقبل من خلال التقنية التكنولوجية أم كانت تتنافس على العالم بهدف الحصول على نصيب كبير من السوق العالمي ، فإن الموارد البشرية الفعالة ستظل هي ركيزة هذه القدرة التنافسية .
(9) إن تراجع الأهمية النسبية لعوامل التنافس الأخرى مثل التكنولوجيا ومصادر التمويل ، والموارد الطبيعية نظراً لسهولة نقلها وتقليدها، و أصبحت الموارد البشرية هي العامل المحدد للنجاح وتحقيق الميزة التنافسية حيث تتميز بالخصوصية، و يبرز دورها في كل عنصر من عناصر القدرة التنافسية للمنظمة.
ثانياً : التوصيات :
من خلال استعراض استنتاجات الدراسة الحالية يمكن ان نضع عدداً من التوصيات ، وذلك على النحو التالي:
(1) إعادة النظر في سياسة التعليم الجامعي بشكل عام، باعتبار أن التعليم أداة للتوفيق بين مؤهلات الأفراد واحتياجات سوق العمل ، فالطلاب هم أحد أهم المخرجات المتوقعة للجامعات في وسوق العمل ، هذه المخرجات تعتبر مدخلات أخرى لبرامج التنمية الشاملة التي أصبحت تعتمد على التنافسية العالمية.
(2) إعادة النظر في سياسات التعليم التجاري الجامعي بشكل خاص بحيث يعمل على إعداد الطلاب للانطلاق للحياة العملية، وذلك بتفهم الظروف المحيطة بهم محلياً وعالمياً، ودراسة المتغيرات الجارية، وأثرها على مجتمعهم ، من خلال عرض أهم التجارب الإدارية، والاستفادة من الممارسات التي ثبت نجاحها في الشركات المحلية والعالمية، ودعوة الممارسين البارزين من رجال الأعمال لعرض تجاربهم على الطلاب، ومناقشة أفكارهم وعمل زيارات ميدانية للشركات الناجحة تمهيداً للاحتكاك بالواقع العملي الجديد.
(3) التركيز على الأفراد ذوي المهارات الفنية العالمية، سواء في مجال الإنتاج أو المشتريات أو التسويق ... الخ . والسعي نحو اجتذاب العناصر الوظيفية من سوق العمل التي تتمتع بقدرات عالية في التطوير والابتكار، حتى يمكن تحقيق ميزة تنافسية من خلالهم .
(4) العمل على إكساب مديرى إدارة الموارد البشرية مجموعة من المتطلبات الأساسية والقدرات والمهارات من خلال التدريب لكي يستطيعوا إحداث التغييرات المطلوبة والتى منها ما يلي:
4/1 – الوعي بثقافة المنظمة ورؤيتها ، ورسالتها ، وأهدافها التي تسعى إليها، ودور إدارتها في تحقيقها ، والقدرة على التصور المستقبلي.
4/2- التعليم العام والمهني المتخصص ، ليس فقط في مجال إدارة الموارد البشرية ولكن أيضاً في الاقتصاد والتسويق والتكاليف، والعلوم السياسية .
4/3 – التدريب في أفراع إدارة الموارد البشرية كالتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، التحفيز ، إدارة فرق العمل ... الخ .
4/4- القدرة على إدراك المتغيرات، وتوقع أشكال التغيير المستقبلية ومجالاتها والتكيف معها.
4/5- القدرة على التركيز والسيطرة على الأحداث، وتوجيه النشاط في الاتجاه الذي يحقق أهداف الإدارة .
4/6- القدرة على استيعاب التكنولوجيا الجديدة، وقبولها واستخدامها في مواضيعها الصحيحة .
4/7- القدرة على إدارة الضغوط وتحديد مصادرها ، وتحليل أسبابها، وابتكار أساليب لاستيعابها والتعامل معها .
(5) تطوير دور المديرين التنفيذيين وإكسابهم مهارة إدارة الموارد البشرية، واعتبارهم أعضاء أساسيين في التعامل مع العمالة في مجالات التحفيز والتوجيه، وتحديد المسارات الوظيفية بالكفاءة اللازمة وفي الوقت المناسب .
(6) على إدارة الموارد البشرية الاستفادة من تجارب المنظمات الناجحة سواء محلياً أو عالمياً في تبني استراتيجيات موارد بشرية متطورة مع مراعاة أن لكل منظمة ظروفها الخاصة وثقافتها الخاصة ،كما لمواردها البشرية خصائصها الفريدة، لذلك يجب مراعاة الخصوصية عند نقل تجارب منظمات أخرى.
(7) على إدارة الموارد البشرية نظراً للتغير الملحوظ في دورها أن تعمل وفق مبدأ " الاستمرارية "، بمعنى أن تستمر في وضع وصياغة استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بما يتفق مع طبيعة الدور الاستراتيجي المنوط بها، إستجابة للمتغيرات المحيطة بما يسهم في زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ، وأن تتخلى عن الاستراتيجيات التي لا تحقق لها التكيف مع الأوضاع الراهنة ، وذلك على النحو التالي:
7/1- بالنسبة لتخطيط القوى العاملة . على إدارة الموارد البشرية أن تقوم بدراسة مستمرة لمتغيرات سوق العمل المحلية والدولية، وأن تتبنى أساليب علمية متطورة للتعامل مع هذه المتغيرات بما يحقق توفير العمالة الماهرة، وبتكلفة ملائمة حفاظاً على المزايا المتنافسية.
7/2- بالنسبة للاستقطاب . على إدارة الموارد البشرية أن تحدد بوضوح خصائص القوى العاملة المرتقبة ، ومصادر الحصول عليها ويمكن الاعتماد على طرق متطورة أخرى ،مثل: الاستقطاب الإلكتروني باستخدام شبكة الانترنت.
7/3- بالنسبة للاختيار . على إدارة الموارد البشرية أن تحدد مواصفات العاملين من حيث المهارات والخصائص المطلوبة فيهم، بما يتفق وطبيعة عصر العولمة ، ثم وضع الآليات والمقاييس الموضوعية التي تمكن من تحديد أفضل العناصر التي تدعم القدرات التنافسية للمنظمة،من خلال اكتشاف أساليب جديدة للاختيار لا تعتمد على المؤهلات العلمية بقدر اعتمادها على القناعات بالشخص موضع الاختيار، كما يجب أن يشعر المتقدم بأن نجاحه في الالتحاق بالعمل في المنظمة يعتبر شرفاً كبير صعب المنال، وذلك من خلال الطقوس المصاحبة للاختيار بحيث تضفى جواً من الاحترام والثقة بالمنظمة .
7/4- بالنسبة للأجور . على إدارة الموارد البشرية العمل على زيادة قدرة الراتب على الحفز في الأداء، بحيث تعمل على تثبيت الراتب الأساسي للموظف عند حد معين، ويرتفع الأجر الحقيقي له المرتكز على الأداء بهدف حفز فئة العمالة ذوي المواهب والمهارة.
7/5- بالنسبة للتحفيز . على إدارة الموارد البشرية أن تعمل على إيجاد علاقة دائمة ومستمرة مع العاملين من خلال إتاحة الفرصة لهم ،لاستخدام طاقاتهم وإبداعاتهم الخلاقة في التجديد والابتكار ، كذلك عليها خلق مناخ محاب للعاملين للاستمرار في العمل والعطاء من خلال استخدام أنماط المشاركة وخلق الشعور بالملكية سواء نفسياً أو فعلياً، من خلال نظم المشاركة في ملكية الأسهم ، و على الإدارة ألا ترى الخطأ في إحدى مراحل العمل على أنه أمر غير مقبول يستوجب المعاقبة عليه ، بل يجب أن تراه محاولة في سبيل تجويد وإتقان العمل، ويجب الاستفادة منه، وأخذه في الاعتبار كخطوة على طريق النجاح .
7/6- بالنسبة للتدريب . على إدارة الموارد البشرية إتاحة التدريب للعاملين باستمرار، مع تخصيص الميزانية المناسبة له، والتأكيد على أنه ليس هناك حدود للمهارات الممكن تعلمها ، ويجب أن تتسع دائرة تلك البرامج استجابة للتغيرات في البيئة العالمية، لتشتمل على الإلمام بالثقافات المختلفة واحترامها، وتعليم اللغات الأجنبية لزيادة التواجد العالمي، واستخدام أساليب التدريب عن بعد.
7/7- بالنسبة للتنمية الإدارية . يجب مع تصاعد حمى المنافسة والتحالف بين الدول والشركات التركيز على البرامج التي تركز على تنمية مهارات المدريين وزيادة قدرتهم على التنبؤ بالتغيرات المستقبلية في مجال إدارة الموارد البشرية مثل الثقافة الإدارية العامة ، التخطيط الاستراتيجي ، إدارة الجودة الشاملة ، كيفية التعامل مع العمالة متعددة الجنسية ، اقتناص الفرص التسويقية العالمية ، المرونة وسرعة التعامل مع البيئة العالمية ، تطويع التكنولوجيا العالمية.
7/8 بالنسبة للترقية . تعمل إدارة الموارد البشرية على إذكاء مبدأ الترقية من الداخل (باستثناء الكفاءات النادرة ) ،لأنها تشجع على التدريب وتنمية مهارات العاملين ، وتزيد ترابط العاملين وولاءهم وتولد حافزا لدى العاملين لتحسين أدائهم وتغرس فيهم الإحساس بالعدالة ، كما تساعد المنظمة على الاحتفاظ بخبراتها من العاملين التى تساعدها على تحقيق الميزة التنافسية.
7/9 بالنسبة لتقييم الأداء . تركز إدارة الموارد البشرية على النظم التي تقيس سلوك وأداء وعلاقات الأفراد فى كل المستويات بالرؤية الواضحة، وبصورة مستمرة خلال العام مع الإقلال من إجراءات التقييم ، وأن تحاول الاستفادة من المعلومات المرتدة من عملية التقييم في اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسات الأفراد ، وأيضا فى الرقابة على السياسات الحالية المطبقة بهدف الحصول على معلومات أخرى تفيد فى عملية التخطيط للسياسات المرتقبة، أخذا فى الحسبان ما تفرزه البيئة العالمية من تحديات .
(8) على إدارة الموارد البشرية الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات والحاسبات فى إدارة الأنشطة الخاصة بها ،من خلال تحويل الأنشطة الروتينية اليدوية إلى عمليات آلية باستخدام الحاسبات.
(9) استمرار البحث فى هذا المجال .
ثالثا – مجالات لبحوث مستقبلية
- بناء على ماسبق هناك مجموعة من القضايا التى يجب الاهتمام بها ودراستها ومن أبرزها ما يلي :
(1) يوصى الباحث باستكمال هذا الموضوع محل الدراسة– تأثيرات العولمة والتنافسية على استراتيجيات إدارة الموارد البشرية- بالتطبيق على مديري وخبراء الموارد البشرية بالمؤسسات المصرية . وخاصة الباحثين في مرحلة الدكتوراه .
(2) دراسة وتحليل الأداء الحالي للمؤسسات الأكاديمية فى ضوء التحديات المعاصرة ، وأثره على الموارد البشرية كميزة تنافسيه بالتطبيق على الجامعات المصرية .
(3) دور الجامعات المصرية فى تهيئة البيئة المحلية لمواجهة التحديات العالمية .
(4) أثر الاهتمام بمستوى جودة الخدمة التعليمية على الموارد البشرية فى سوق العمل العالمي .
(5) أثر التغير فى الظروف البيئية العالمية على فعالية تطبيق استراتيجيات إدارة الموارد البشرية فى المؤسسات المصرية .
(6) مدى إدراك مديري الموارد البشرية فى المؤسسات المصرية للدور المتوقع لهم فى ظل التحديات العالمية المعاصرة .
(7) دراسة تحليلية لدور المديرين التنفيذيين فى خلق ميزة تنافسية للمنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية .
(8) انعكاس العولمة والتنافسية على تهيئة الموارد البشرية للتغيير .
(9) إعادة الهيكلة فى الشركات ودورها فى مواجهة تحديات العولمة والتنافسية .
(10)دراسة الفرص والتهديدات التي تواجه الشركات المصرية فى البيئة العالمية
(11)أثر انعكاس التغيرات البيئية المعاصرة على الاستراتيجيات التسويقية فى الشركات المصرية
1 comment:
1xbet korean sports betting - korean sports odds
1xbet 1xbet korean korean sports septcasino betting. 1xbet korean sports betting is a sport, you should kadangpintar consider. It is a betting site with many sports events,
Post a Comment